當大量流量依然在線下企業手裡,依然在社會上廣泛存在,甚至未來長期必須也必然存在的時候,如何強化線下的經營技術,讓線下經營所産生的效率不亞于線上?
線下企業手頭最大的隐形資産就是線下流量,7-11亦是如此,它所謂的線下技術最關注的當然是流量。
7-11是一家怎樣的公司呢?是一個賣商品的公司嗎?不是。它是一個培訓咨詢公司。它的成本不是那些商品成本,而是培訓咨詢的成本。7-11表面上是一個非常傳統的零售業,但骨子裡是我們當下最流行的思維邏輯——共享經濟設計出來的産業路由器。
7-11在線下經營技術當中,最重要的思想是首先團結了線下的黃金流量,因為這是成本更低、風險更低的一種方式。
我們首先不把7-11想成一家很大的公司,盡管今天它已經很大。7-11經營的是一個個店鋪,店鋪效率提升了,整個産業的效率也就提升了。
極緻的客戶需求洞察
7-11經營思想和經營理念的關鍵是什麼?答案是商業的本質:不管社會怎麼萬千變化,惟一不變的就是對客戶需求持續的洞察。
從1973年到現在,7-11已經發展了45年,在此期間,日本經曆了許多經濟周期。有石油危機、金融泡沫,甚至有大地震引發的各種經濟動蕩。即便如此,在任何經濟動蕩之下,7-11都能把握住它經營的基本原理。
這個原理就是持續的、與時俱進的客戶需求洞察,并不斷完善商品和業态。随着時間的推移,7-11不是越來越老齡化,而是依然像年輕人一樣煥發着活力。
7-11永不衰老的秘訣是什麼?它不是在看産品,甚至不是在看競争對手,它的眼睛永遠在看客戶。
當你永遠貼着客戶的需求不斷自我完善的時候,伴随着時間的推移,應對内外部環境的能力,甚至引領内外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。
在上世紀70年代,7-11開始推行24小時不間斷經營,當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時,所有調整都是圍着客戶需求在走。它洞察到了國民生活結構的變化:人口老齡化,單人、兩人家庭增多,人口減少,做飯需求降低。
過去人們吃飯,或者是家庭消費吃飯有兩種業态:内吃和外吃。内吃是在家裡吃飯,外吃是在外面吃飯。
伴随着女性的解放,越來越多的女性開始工作,沒有時間做飯。所以除了内吃和外吃之外,還有一種中間狀态,7-11把它稱之為“中吃”。
什麼叫中吃?既不想完全在家裡吃,又不想完全在外面吃,于是就在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例大幅度上升。
為了滿足這樣一個家庭結構的需求,7-11開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱,顧客能在店裡吃,也可以帶回家吃。
到了上世紀80年代,24小時已經讓人們覺得不夠便利了,這時候怎麼辦呢?你的店就在我家邊上,而我有好多公共事務需要去辦。比如交稅費、考駕照要報名等。
當24小時經營已經不能滿足客戶對便利的更多要求時,所有公共服務都可以在7-11完成。7-11在日本已經不再是一個商品買賣公司,而是公共服務公司。
到了上世紀90年代,日本經濟再次低迷。這個低迷在于同質化競争越來越激烈,日本的商家紛紛打折降價。一方面産能過剩,同質化競争;另一方面,大量的需求未被滿足。7-11在這樣的消費飽和階段看到的不是價格,而是人們對品質的追求。
比如即食飯團,大部分商家考慮的是,怎樣推出一個更便宜的飯團,比如從100日元降到80日元,跟别的店鋪競争。7-11考慮的是,能不能推出200日元的飯團?用更好的米,更好的原材料,更好的口味滿足人們對美好生活的追求。
7-11開始自行研發商品,因為它存在的惟一的理由就是讓客戶感受更好。所以上世紀90年代,它逆勢而上,反而推出更多高單價、高品質的商品。更高品質的商品讓它再一次在便利店行業脫穎而出。
到了2000年,宏觀經濟環境又發生了變化。日本老齡化結構越來越顯著。老齡化人口占據了大量财富,這些年紀大的人年輕時是不舍得花錢的。7-11怎樣更好地滿足這些老齡化人口結構的需求?
他們的需求是什麼呢?因為年紀大,行走不是很方便,所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11店與店之間如果有第三家其他的店,這個店就會攔截周邊一定範圍内那些老齡化的人口流量。
怎麼辦?大量密集地開店。7-11甚至覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念,因為是統治型開店,要統治這一片區域的流量。所以,在黃金地段,在人流密集的地段,7-11的店一個挨着一個。
同時商品結構發生調整。老年人更關心健康,口味已經不那麼重要了,牙口也不是那麼好了,怎麼健康怎麼來。所以,在人口老齡化結構背景下,商品安全、安心、品質、價格等成為帶來流量的重要因素。
流量靠兩個關鍵攔截:位置,我能夠進到你這個店裡面;商品,你店裡的東西是我需要的。
通過這些措施,7-11進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本,7-11已經不僅僅是年輕人的7-11,40%的購買者來自50歲以上的中老年人。
到了2010年,日本一方面受到互聯網的沖擊,另一方面電視購物做得很好,它是一種很高效快捷,能夠把信息傳遞到家庭的渠道和通路。
如果把電視購物和電子商務都稱之為線上部分,當線上部分崛起的時候,7-11是不是又受到沖擊了呢?如果你是這樣的思維,那你就永遠走不出一個魔咒。
7-11面對這樣的外部環境的格局,反而選擇直面它:在線購物也好,電視購物也罷,你的好商品在網絡上,在電視裡會出現。而我作為終端經營渠道同步幫你經營。他們不是競争對手,而是合作夥伴。
7-11是極好的最後一公裡交付的場景。你已經在線幫我完成了營銷和推廣,不僅可以在線購買,也可以順便溜達的時候在7-11購買。
今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。怎麼把商品送達顧客手中呢?
日本是一個對隐私極度關注的國度。因為這樣的文化。7-11變成了特别好的物流場所,商家把貨物配送到7-11,如果你在優衣庫網上訂了貨,可以在你家附近或者是在公司附近的7-11随時随地取貨。
當營銷通路和營銷渠道,甚至營銷競争等各種各樣的方式越來越琳琅滿目的時候,7-11不僅沒有對抗,反而将其變成了新營銷形式的一部分。
在日本,每年都會關閉2萬個以上的行政、金融和個人商店,而7-11成長為日常生活中的一部分,成為一站式服務網點的基礎設施,甚至可以替代政府、銀行、物流的職能,替代各個領域交易職能等,它已經變成公共基礎設施的一部分。
這個基礎設施基礎到什麼程度?基礎到了在高速公路上不好找廁所,沒關系,你去找7-11,它可以成為公共廁所的一部分。
7-11的想法是,我竭盡所能地滿足所有客戶的便利,這就是我需要去做的事情。
因此,7-11已經不再是一個零售公司,而是社會基礎服務的一部分。甚至地震來臨的時候,7-11還擔當起了赈災的職能。
當發生地震時,很多物流和商品不能夠供應。沒關系,到7-11。7-11能夠确保基礎物流和基礎商品的供應,它已經變成日本民衆生活中,甚至不亞于政府保障和保護的非常重要的、安全可靠的夥伴之一。
你依然認為7-11是個便利店嗎?不是,它隻不過與時俱進把客戶需求洞察做到極緻,把一件件洞察的需求踏踏實實、勤勤懇懇地去做到而已。當你建立了這樣的信任和基礎的時候,收入倍增、盈利倍增不過是水到渠成的事情。
所以,我們可以看到120萬人均績效的超級物種,它是一種線下經營技術做到極緻的公司,極緻地團結了線下的黃金流量。6萬多家店,隻有三四百家是7-11自己直營,剩下的五萬多家全是團結的夫妻店。
在與時俱進的變遷過程中,無論外部環境是好是壞,無論經濟是增還是降,無論客戶需求發生了任何變化,不抱怨社會,不抱怨客戶,隻踏踏實實地滿足任何時間、任何時代客戶的需求。
7-11是一家極具胸懷的企業,它的格局決定了每一個經營策略都是沿着社會價值、社會需求和客戶需求去打造的,它才是真正最大的赢家。
極緻的單品管理:打造每一個單品爆款
洞察完畢的結果形成了一個個極緻滿足客戶需求的商品、政策和管理方式。極緻的單品管理打造每一個爆款,這是提高坪效非常重要的理念。
線下經營難,是因為空間和時間有限,7-11一個店面隻有100平米,容納2900到3000個SKU(庫存量單位)。任何一個SKU如果不能賣得好,就是對7-11坪效的消耗。
把極緻的單品做到極緻的時候,讓每一個商品都是爆品,讓每一個坪效都能夠産生效能,讓客戶在5分鐘之内都能産生有效的購買,這些都被7-11研究到了淋漓盡緻。
當7-11逆勢而上推出高品質飯團的時候,這個産品獲得了很多年輕人的喜愛。可是當老齡化結構産生的時候,怎麼滿足老齡化需求呢?荞麥面即食食品就變得非常重要了。所以,7-11專門生産健康即食食品,加強老齡化人群的購買。
7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩,男女口罩的貼合度也不一樣。但是去一趟7-11隻會買一個口罩嗎?進去了怎麼也得買點别的吧!一品一功能,一品一市場,一品一客戶。放在那兒的每一個單品都是有講究的,極緻的單品管理來自于極緻的用戶需求洞察。
單品管理根據内外部環境在不斷發生變化。極緻的單品管理不僅僅有需求洞察,低成本創新,能夠有效複制也是一種創新。
7-11最近幾年最火的是咖啡。過去沒有想到,一個便利店怎麼會賣這種即食的咖啡呢?是因為7-11看到了麥當勞早晨賣咖啡。
麥當勞在中午和晚上的時候人流量比較高,早晨人流量相對比較低,但是推出賣咖啡這項服務之後,極大地增加了早晨的人流量。
7-11有一個很重要的商品選型工作,就是掃描各種經營形态,找到那些已經經營成功的爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察,同時也去找到那些已經被驗證成功的最好爆品,所以它就鎖定了咖啡。
怎麼能夠賣得比麥當勞還要好呢?7-11的咖啡價格不貴,100-150日元之間,但是它的品質比麥當勞的品質還要好。為什麼?咖啡是個複購率極強的産品,你喝得好,又不貴,你就會定期買來喝。7-11用這樣的方式,不僅在早晨這樣一個人流量不大的時段吸引了大量客流,同時也招來了很多女性客戶。最重要的是,咖啡是一個回頭客很多的産品。
7-11負責人說:我們很感謝麥當勞,是麥當勞幫我們驗證了這一點。所以,我們毫不猶豫地在23000家店裡添置了咖啡機,2011-2014年間一共賣了5億杯咖啡。
售出的5億杯咖啡不僅給7-11帶來了人流量的增加,進店的顧客不僅僅隻是買咖啡,也順便買點其他商品。7-11通過研究發現,面包圈和咖啡的搭配率最高,這樣的組合又增加了客單價。
7-11有一個150人的商品研究團,他們每天研究什麼樣的商品是爆品。同時,他們每天看數據經營和數據分析:什麼樣的商品銷量不高,利潤又不高,必須立刻拿掉;什麼樣的商品銷量又高,利潤又高,加大部署;什麼樣的商品雖然銷量不高,但是利潤很高,比如香煙屬于利潤型産品;什麼樣的商品利潤不高,但是銷量很高,這就是導流型産品。7-11的每一款産品都有它強大的功能,用這種方式把每一平米的績效,每一個坪效都做到極緻。
7-11團結線下黃金流量,極大地降低了拓新風險。無論内外部環境怎麼變,唯獨不變的是用戶的需求。隻要沿着用戶需求決策,那你就永遠是一個有生命力的公司。
用戶需求洞察的結果是打造每一款單品,讓它成為爆款。當方圓100平米的店面每一款都是爆品的時候,你的坪效、你的人均績效才能夠真正提升。
當然,爆品不僅來自于用戶需求的洞察,來自于被競争對手驗證過的好商品,同時也來自于大量的數據驅動,這是傳統線下公司和互聯網公司最大的區别。
數據驅動經營
傳統的線下公司覺得,隻有互聯網公司才有大數據,線下公司有大數據嗎?當然有。隻要你想做,有什麼做不到的呢?就像任正非經常說的一句話:我們不該去炫耀鋤頭而忘了種地。
耕地的效率最高才是最重要的,鋤頭隻是個手段。互聯網和各種技術都隻是手段,但你要有這種經營意識和經營思維。
7-11把數據的采集做到淋漓盡緻。比如它對店面所在位置數據的挖掘,不僅關注這一位置過去是不是黃金地段,人流量大不大,還關注你的店在哪裡?在酒店附近,公司附近、醫院附近,還是住宅附近?附近是年紀大的比較多還是年輕人比較多?為什麼要這些數據呢?因為這些店面數據決定了在100平米裡面放什麼和不放什麼。
比如,店離商務酒店很近,意味着很多人出差。出差需要的便利是什麼?日本很多酒店不一定提供牙刷牙膏,店裡就會提供出差常用的便攜式牙膏等生活用品。甚至考慮到出差的人來不及吃晚飯,店裡還會有一些飲料、飯團、罐頭等食物。你會發現,它所有商品的布局是貼合商務酒店的人群需求的。
如果店在公司附近,白天的即食食品,早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。如果店在小區附近,一些保質期比較長的蔬菜、調味品、醬油、酸奶就變得比較重要。如果附近高齡人口比較多,且人口相對稀疏,店裡食物的份額要更小一點,因為老年人吃得少。同時由于老年人行動不方便,甚至要送貨上門等。
7-11是一個連鎖店。過去我們一想到連鎖是什麼?标準統一。品牌形象、标識、經營思想和經營理念都要标準統一,但到了具體店面的時候,就是個性化的,因為要滿足周邊特殊人群最大程度的需求。
在互聯網技術還沒有大面積普及的時候,7-11已經使用細分的鍵盤,在結賬時,營業員會輸入顧客的性别和年齡信息。輸入的數據用于分析周邊用戶群的狀況,分析不同年齡、性别用戶群的購買偏好。這個數據能夠輔助7-11未來的決策。
7-11跟夫妻店之間的分配原則是:先有一個利潤的保障,高于利潤部分大概五五分成。7-11不斷完善數據采集和算法,但最後那一刻的決策在店主手上。所以出現死貨,店家承擔85%的責任損失,7-11承擔15%的損失。就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數據和算法,同時又倒逼每一個店家做好決策。
每個店家都要經過一個很重要的培訓:如何下單和選貨,限定各種各樣的條件,用這種方式徹底排除死貨,應對賣場變化。當7-11做到這些的時候,它的績效是中國同行業的10倍。有很高深的技術嗎?沒有。把每一個環節做到極緻,這是7-11的線下的經營技術所給我們帶來的啟示。
7-11自我定義:不是一家零售公司,而是一家培訓咨詢公司。通過不斷培訓、咨詢和輔導,幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位。所以,7-11一共有2500個“政委”奮鬥在一線,“政委”一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能。怎麼提高“政委”的水平呢?每個星期一次全體OFC(一個富有活力的全球性盛會)大會。每年不管多高的費用和預算成本,2500個“政委”都要回到7-11總部進行經營研讨大會。
四十多年來每年如一日,每天進步一點點,這就是指數級效應。今天7-11的強大不是因為做了什麼驚天動地的事,而是把每一件事情想到極緻,把每一件想到極緻的事情做到極緻,日積月累不會讓公司衰老,隻會讓公司變得更年輕,更有效。
7-11存在的目的是淋漓盡緻地提供客戶便利
7-11表面上是一家零售公司,但實際上它已經以終為始,用新零售再造了各個行業。7-11在進程當中共享研發、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融……
過去,工廠有産品放到我的貨架上賣,這叫零售;今天,圍繞客戶的需要倒着來,以終為始整合商品、物流、價格,甚至具體到商品的擺放等。7-11在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、有2300個ATM機。
7-11創始人對其的定義是什麼?沒有把它叫新零售,而是定義為制造型零售業的服務升級。共享制造、反向制造、符合客戶需求的制造、零庫存的制造構成了更高效的制造産業鍊。
不僅制造如此,高效也體現在物流上。7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車,不同的時間送不同的東西,一天可以送3次。
為什麼是3次?因為貨架是有限的,7-11要讓有限的貨架陳列最高效的産品,用貨物都在車上的方式彌補庫存不足,極大降低了店面的庫存。
制造業和零售業最大的癌症是什麼?庫存。7-11供應鍊效率高,庫存不僅用貨品的陳列解決,也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決,它構成了一個全新的物流體系,甚至正在改變今天的金融業。
一個做零售的怎麼會想到開銀行呢?今天的7-11背後有一個很大的盈利機構叫seven銀行。上世紀90年代初,7-11調研得知,很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便,希望在7-11有ATM機。7-11也覺得沒問題,就跟銀行尋求合作。那時候日本銀行有一個規則:休息日從ATM機上取錢需要手續費。
這樣一來客戶就很不方便。7-11跟銀行要求,能不能一緻收費?沒有一家銀行答應。7-11開始自己開銀行。7-11的鈴木敏文先生說:7-11存在的目的就是淋漓盡緻地提供客戶便利。客戶的便利需求沒有被滿足,就是我們的責任。我們隻做到一點,無論在周末,上班時間或者下班時間,顧客随時随地來這裡取錢,手續費都是一樣的。
當7-11把客戶需求放在第一位,作為戰略經營方針的時候,好事自然來。在整個日本銀行業低迷的時候,7-11銀行逆勢增長,3年内實現了盈利,這是所有銀行從來沒有達到的速度。更重要的是客戶取完錢不就得順便買點什麼嗎?所以又極大提高了銷量。7-11在每一個環節淋漓盡緻的設計和研究,隻為一點:提高效率,降低成本。以終為始,新零售讓每一個環節發生了改變。
為什麼7-11的盈利能力比肩阿裡?因為阿裡是互聯網時代的基礎設施,而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施,這就是它的價值所在。商