當大量流量依然在線下企業手裡，依然在社會上廣泛存在，甚至未來長期必須也必然存在的時候，如何強化線下的經營技術，讓線下經營所産生的效率不亞于線上？
線下企業手頭最大的隐形資産就是線下流量，7-11亦是如此，它所謂的線下技術最關注的當然是流量。
7-11是一家怎樣的公司呢？是一個賣商品的公司嗎？不是。它是一個培訓咨詢公司。它的成本不是那些商品成本，而是培訓咨詢的成本。7-11表面上是一個非常傳統的零售業，但骨子裡是我們當下最流行的思維邏輯——共享經濟設計出來的産業路由器。
7-11在線下經營技術當中，最重要的思想是首先團結了線下的黃金流量，因為這是成本更低、風險更低的一種方式。
我們首先不把7-11想成一家很大的公司，盡管今天它已經很大。7-11經營的是一個個店鋪，店鋪效率提升了，整個産業的效率也就提升了。
極緻的客戶需求洞察
7-11經營思想和經營理念的關鍵是什麼？答案是商業的本質：不管社會怎麼萬千變化，惟一不變的就是對客戶需求持續的洞察。
從1973年到現在，7-11已經發展了45年，在此期間，日本經曆了許多經濟周期。有石油危機、金融泡沫，甚至有大地震引發的各種經濟動蕩。即便如此，在任何經濟動蕩之下，7-11都能把握住它經營的基本原理。
這個原理就是持續的、與時俱進的客戶需求洞察，并不斷完善商品和業态。随着時間的推移，7-11不是越來越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發着活力。
7-11永不衰老的秘訣是什麼？它不是在看産品，甚至不是在看競争對手，它的眼睛永遠在看客戶。
當你永遠貼着客戶的需求不斷自我完善的時候，伴随着時間的推移，應對内外部環境的能力，甚至引領内外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。
在上世紀70年代，7-11開始推行24小時不間斷經營，當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍着客戶需求在走。它洞察到了國民生活結構的變化：人口老齡化，單人、兩人家庭增多，人口減少，做飯需求降低。
過去人們吃飯，或者是家庭消費吃飯有兩種業态：内吃和外吃。内吃是在家裡吃飯，外吃是在外面吃飯。
伴随着女性的解放，越來越多的女性開始工作，沒有時間做飯。所以除了内吃和外吃之外，還有一種中間狀态，7-11把它稱之為“中吃”。
什麼叫中吃？既不想完全在家裡吃，又不想完全在外面吃，于是就在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例大幅度上升。
為了滿足這樣一個家庭結構的需求，7-11開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店裡吃，也可以帶回家吃。
到了上世紀80年代，24小時已經讓人們覺得不夠便利了，這時候怎麼辦呢？你的店就在我家邊上，而我有好多公共事務需要去辦。比如交稅費、考駕照要報名等。
當24小時經營已經不能滿足客戶對便利的更多要求時，所有公共服務都可以在7-11完成。7-11在日本已經不再是一個商品買賣公司，而是公共服務公司。
到了上世紀90年代，日本經濟再次低迷。這個低迷在于同質化競争越來越激烈，日本的商家紛紛打折降價。一方面産能過剩，同質化競争；另一方面，大量的需求未被滿足。7-11在這樣的消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。
比如即食飯團，大部分商家考慮的是，怎樣推出一個更便宜的飯團，比如從100日元降到80日元，跟别的店鋪競争。7-11考慮的是，能不能推出200日元的飯團？用更好的米，更好的原材料，更好的口味滿足人們對美好生活的追求。
7-11開始自行研發商品，因為它存在的惟一的理由就是讓客戶感受更好。所以上世紀90年代，它逆勢而上，反而推出更多高單價、高品質的商品。更高品質的商品讓它再一次在便利店行業脫穎而出。
到了2000年，宏觀經濟環境又發生了變化。日本老齡化結構越來越顯著。老齡化人口占據了大量财富，這些年紀大的人年輕時是不舍得花錢的。7-11怎樣更好地滿足這些老齡化人口結構的需求？
他們的需求是什麼呢？因為年紀大，行走不是很方便，所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11店與店之間如果有第三家其他的店，這個店就會攔截周邊一定範圍内那些老齡化的人口流量。
怎麼辦？大量密集地開店。7-11甚至覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念，因為是統治型開店，要統治這一片區域的流量。所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11的店一個挨着一個。
同時商品結構發生調整。老年人更關心健康，口味已經不那麼重要了，牙口也不是那麼好了，怎麼健康怎麼來。所以，在人口老齡化結構背景下，商品安全、安心、品質、價格等成為帶來流量的重要因素。
流量靠兩個關鍵攔截：位置，我能夠進到你這個店裡面；商品，你店裡的東西是我需要的。
通過這些措施，7-11進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本，7-11已經不僅僅是年輕人的7-11，40%的購買者來自50歲以上的中老年人。
到了2010年，日本一方面受到互聯網的沖擊，另一方面電視購物做得很好，它是一種很高效快捷，能夠把信息傳遞到家庭的渠道和通路。
如果把電視購物和電子商務都稱之為線上部分，當線上部分崛起的時候，7-11是不是又受到沖擊了呢？如果你是這樣的思維，那你就永遠走不出一個魔咒。
7-11面對這樣的外部環境的格局，反而選擇直面它：在線購物也好，電視購物也罷，你的好商品在網絡上，在電視裡會出現。而我作為終端經營渠道同步幫你經營。他們不是競争對手，而是合作夥伴。
7-11是極好的最後一公裡交付的場景。你已經在線幫我完成了營銷和推廣，不僅可以在線購買，也可以順便溜達的時候在7-11購買。
今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。怎麼把商品送達顧客手中呢？
日本是一個對隐私極度關注的國度。因為這樣的文化。7-11變成了特别好的物流場所，商家把貨物配送到7-11，如果你在優衣庫網上訂了貨，可以在你家附近或者是在公司附近的7-11随時随地取貨。
當營銷通路和營銷渠道，甚至營銷競争等各種各樣的方式越來越琳琅滿目的時候，7-11不僅沒有對抗，反而将其變成了新營銷形式的一部分。
在日本，每年都會關閉2萬個以上的行政、金融和個人商店，而7-11成長為日常生活中的一部分，成為一站式服務網點的基礎設施，甚至可以替代政府、銀行、物流的職能，替代各個領域交易職能等，它已經變成公共基礎設施的一部分。
這個基礎設施基礎到什麼程度？基礎到了在高速公路上不好找廁所，沒關系，你去找7-11，它可以成為公共廁所的一部分。
7-11的想法是，我竭盡所能地滿足所有客戶的便利，這就是我需要去做的事情。
因此，7-11已經不再是一個零售公司，而是社會基礎服務的一部分。甚至地震來臨的時候，7-11還擔當起了赈災的職能。
當發生地震時，很多物流和商品不能夠供應。沒關系，到7-11。7-11能夠确保基礎物流和基礎商品的供應，它已經變成日本民衆生活中，甚至不亞于政府保障和保護的非常重要的、安全可靠的夥伴之一。
你依然認為7-11是個便利店嗎？不是，它隻不過與時俱進把客戶需求洞察做到極緻，把一件件洞察的需求踏踏實實、勤勤懇懇地去做到而已。當你建立了這樣的信任和基礎的時候，收入倍增、盈利倍增不過是水到渠成的事情。
所以，我們可以看到120萬人均績效的超級物種，它是一種線下經營技術做到極緻的公司，極緻地團結了線下的黃金流量。6萬多家店，隻有三四百家是7-11自己直營，剩下的五萬多家全是團結的夫妻店。
在與時俱進的變遷過程中，無論外部環境是好是壞，無論經濟是增還是降，無論客戶需求發生了任何變化，不抱怨社會，不抱怨客戶，隻踏踏實實地滿足任何時間、任何時代客戶的需求。
7-11是一家極具胸懷的企業，它的格局決定了每一個經營策略都是沿着社會價值、社會需求和客戶需求去打造的，它才是真正最大的赢家。
極緻的單品管理：打造每一個單品爆款
洞察完畢的結果形成了一個個極緻滿足客戶需求的商品、政策和管理方式。極緻的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效非常重要的理念。
線下經營難，是因為空間和時間有限，7-11一個店面隻有100平米，容納2900到3000個SKU（庫存量單位）。任何一個SKU如果不能賣得好，就是對7-11坪效的消耗。
把極緻的單品做到極緻的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠産生效能，讓客戶在5分鐘之内都能産生有效的購買，這些都被7-11研究到了淋漓盡緻。
當7-11逆勢而上推出高品質飯團的時候，這個産品獲得了很多年輕人的喜愛。可是當老齡化結構産生的時候，怎麼滿足老齡化需求呢？荞麥面即食食品就變得非常重要了。所以，7-11專門生産健康即食食品，加強老齡化人群的購買。
7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的貼合度也不一樣。但是去一趟7-11隻會買一個口罩嗎？進去了怎麼也得買點别的吧！一品一功能，一品一市場，一品一客戶。放在那兒的每一個單品都是有講究的，極緻的單品管理來自于極緻的用戶需求洞察。
單品管理根據内外部環境在不斷發生變化。極緻的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創新，能夠有效複制也是一種創新。
7-11最近幾年最火的是咖啡。過去沒有想到，一個便利店怎麼會賣這種即食的咖啡呢？是因為7-11看到了麥當勞早晨賣咖啡。
麥當勞在中午和晚上的時候人流量比較高，早晨人流量相對比較低，但是推出賣咖啡這項服務之後，極大地增加了早晨的人流量。
7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經營形态，找到那些已經經營成功的爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。
怎麼能夠賣得比麥當勞還要好呢？7-11的咖啡價格不貴，100-150日元之間，但是它的品質比麥當勞的品質還要好。為什麼？咖啡是個複購率極強的産品，你喝得好，又不貴，你就會定期買來喝。7-11用這樣的方式，不僅在早晨這樣一個人流量不大的時段吸引了大量客流，同時也招來了很多女性客戶。最重要的是，咖啡是一個回頭客很多的産品。
7-11負責人說：我們很感謝麥當勞，是麥當勞幫我們驗證了這一點。所以，我們毫不猶豫地在23000家店裡添置了咖啡機，2011-2014年間一共賣了5億杯咖啡。
售出的5億杯咖啡不僅給7-11帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅隻是買咖啡，也順便買點其他商品。7-11通過研究發現，面包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。
7-11有一個150人的商品研究團，他們每天研究什麼樣的商品是爆品。同時，他們每天看數據經營和數據分析：什麼樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；什麼樣的商品銷量又高，利潤又高，加大部署；什麼樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如香煙屬于利潤型産品；什麼樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這就是導流型産品。7-11的每一款産品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極緻。
7-11團結線下黃金流量，極大地降低了拓新風險。無論内外部環境怎麼變，唯獨不變的是用戶的需求。隻要沿着用戶需求決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。
用戶需求洞察的結果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當方圓100平米的店面每一款都是爆品的時候，你的坪效、你的人均績效才能夠真正提升。
當然，爆品不僅來自于用戶需求的洞察，來自于被競争對手驗證過的好商品，同時也來自于大量的數據驅動，這是傳統線下公司和互聯網公司最大的區别。
數據驅動經營
傳統的線下公司覺得，隻有互聯網公司才有大數據，線下公司有大數據嗎？當然有。隻要你想做，有什麼做不到的呢？就像任正非經常說的一句話：我們不該去炫耀鋤頭而忘了種地。
耕地的效率最高才是最重要的，鋤頭隻是個手段。互聯網和各種技術都隻是手段，但你要有這種經營意識和經營思維。
7-11把數據的采集做到淋漓盡緻。比如它對店面所在位置數據的挖掘，不僅關注這一位置過去是不是黃金地段，人流量大不大，還關注你的店在哪裡？在酒店附近，公司附近、醫院附近，還是住宅附近？附近是年紀大的比較多還是年輕人比較多？為什麼要這些數據呢？因為這些店面數據決定了在100平米裡面放什麼和不放什麼。
比如，店離商務酒店很近，意味着很多人出差。出差需要的便利是什麼？日本很多酒店不一定提供牙刷牙膏，店裡就會提供出差常用的便攜式牙膏等生活用品。甚至考慮到出差的人來不及吃晚飯，店裡還會有一些飲料、飯團、罐頭等食物。你會發現，它所有商品的布局是貼合商務酒店的人群需求的。
如果店在公司附近，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。如果店在小區附近，一些保質期比較長的蔬菜、調味品、醬油、酸奶就變得比較重要。如果附近高齡人口比較多，且人口相對稀疏，店裡食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。同時由于老年人行動不方便，甚至要送貨上門等。
7-11是一個連鎖店。過去我們一想到連鎖是什麼？标準統一。品牌形象、标識、經營思想和經營理念都要标準統一，但到了具體店面的時候，就是個性化的，因為要滿足周邊特殊人群最大程度的需求。
在互聯網技術還沒有大面積普及的時候，7-11已經使用細分的鍵盤，在結賬時，營業員會輸入顧客的性别和年齡信息。輸入的數據用于分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性别用戶群的購買偏好。這個數據能夠輔助7-11未來的決策。
7-11跟夫妻店之間的分配原則是：先有一個利潤的保障，高于利潤部分大概五五分成。7-11不斷完善數據采集和算法，但最後那一刻的決策在店主手上。所以出現死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數據和算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。
每個店家都要經過一個很重要的培訓：如何下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應對賣場變化。當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業的10倍。有很高深的技術嗎？沒有。把每一個環節做到極緻，這是7-11的線下的經營技術所給我們帶來的啟示。
7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。通過不斷培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位。所以，7-11一共有2500個“政委”奮鬥在一線，“政委”一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能。怎麼提高“政委”的水平呢？每個星期一次全體OFC（一個富有活力的全球性盛會）大會。每年不管多高的費用和預算成本，2500個“政委”都要回到7-11總部進行經營研讨大會。
四十多年來每年如一日，每天進步一點點，這就是指數級效應。今天7-11的強大不是因為做了什麼驚天動地的事，而是把每一件事情想到極緻，把每一件想到極緻的事情做到極緻，日積月累不會讓公司衰老，隻會讓公司變得更年輕，更有效。
7-11存在的目的是淋漓盡緻地提供客戶便利
7-11表面上是一家零售公司，但實際上它已經以終為始，用新零售再造了各個行業。7-11在進程當中共享研發、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融……
過去，工廠有産品放到我的貨架上賣，這叫零售；今天，圍繞客戶的需要倒着來，以終為始整合商品、物流、價格，甚至具體到商品的擺放等。7-11在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、有2300個ATM機。
7-11創始人對其的定義是什麼？沒有把它叫新零售，而是定義為制造型零售業的服務升級。共享制造、反向制造、符合客戶需求的制造、零庫存的制造構成了更高效的制造産業鍊。
不僅制造如此，高效也體現在物流上。7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，不同的時間送不同的東西，一天可以送3次。
為什麼是3次？因為貨架是有限的，7-11要讓有限的貨架陳列最高效的産品，用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，極大降低了店面的庫存。
制造業和零售業最大的癌症是什麼？庫存。7-11供應鍊效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決，它構成了一個全新的物流體系，甚至正在改變今天的金融業。
一個做零售的怎麼會想到開銀行呢？今天的7-11背後有一個很大的盈利機構叫seven銀行。上世紀90年代初，7-11調研得知，很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有ATM機。7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作。那時候日本銀行有一個規則：休息日從ATM機上取錢需要手續費。
這樣一來客戶就很不方便。7-11跟銀行要求，能不能一緻收費？沒有一家銀行答應。7-11開始自己開銀行。7-11的鈴木敏文先生說：7-11存在的目的就是淋漓盡緻地提供客戶便利。客戶的便利需求沒有被滿足，就是我們的責任。我們隻做到一點，無論在周末，上班時間或者下班時間，顧客随時随地來這裡取錢，手續費都是一樣的。
當7-11把客戶需求放在第一位，作為戰略經營方針的時候，好事自然來。在整個日本銀行業低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，3年内實現了盈利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。更重要的是客戶取完錢不就得順便買點什麼嗎？所以又極大提高了銷量。7-11在每一個環節淋漓盡緻的設計和研究，隻為一點：提高效率，降低成本。以終為始，新零售讓每一個環節發生了改變。
為什麼7-11的盈利能力比肩阿裡？因為阿裡是互聯網時代的基礎設施，而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。商