《共演戰略：重新定義企業生命周期》機械工業出版社路江湧》最近，加拿大溫莎大學的郭廣瑞教授研究發現：
1979年－1996年，美國上市企業間績效差異來源中，55.08%來自靜态要素的影響（包括公司管理是否有效、行業競争程度、業務運營效率等）。而44.92%來源于動态要素的影響（包括外部影響等）。然而在1995年—2012年，動态因素上升到了83.42%。
可見，美國上市企業間績效差異的來源，在近30年越來越多地來自系統性和動态性因素。
企業面臨哪一種“不确定”？
本書作者路江湧認為，隻關注獨立靜态要素，不能反應企業間競争差異。如果隻關注重要資源的作用，就不能适應複雜多變的外部環境。
如何理解“複雜”二字呢？路江湧認為，複雜=不确定性×不連續性，包括發展方向的不确定性和發展路徑的不連續性。前者表示“往哪兒去”，後者指的是“如何去”。如果按照高低的程度劃分，企業就會面對四種情況：
1.恒常（不确定性和不連續性雙低）
2.無常（高不确定性、低不連續性）
3.動蕩（低不确定性，高不連續性）
4.混沌（不确定性和不連續性雙高）
對企業家而言，發展方向不确定性高，意味着需要有更大的格局，在選擇正确大趨勢的前提下不斷調整具體方向。而發展路徑不連續性高，意味着要有更遠的視野，不僅要看到前進路上的障礙，更要看到越過障礙之後的前途。
分析情況，對症下藥
當然，對于大部分企業而言，“恒常”狀态不再是常态，“無常”、“動蕩”、“混沌”成為新常态，企業應該從自身情況出發，采取不同的應對戰略。
1.動蕩——“願景式戰略”
路江湧認為，當企業内外部環境處于“動蕩”（低不确定性，高不連續性）狀态時，企業家可采取“願景式戰略”，即帶領企業朝着目标進發，并利用遠大的使命和願景，引導企業克服發展路上的不連續性。例如，阿裡巴巴創立早期，不少人已經意識到網上購物是方向，但在實現路徑并不明朗的情況下，馬雲仍然依靠“讓天下沒有難做的生意”的價值觀，不斷完善互聯網基礎設施，最終獲得成功。
2.無常——“湧現式戰略”
當企業處于“無常”（高不确定性、低不連續性）狀态時，更适合“湧現式戰略”。指通過簡單的規則激發複雜的集體行為，發揮組織的學習能力和自下而上的活力，從而适應不确定的外部環境。海爾把過去雇傭下的執行者，轉變成了動态的創業合夥人，其“小微公司”、“員工創客化”，就是最典型的代表。
3.混沌——“适應式戰略”
而當企業處于“混沌”狀态時，應采取“适應式戰略”，即适應環境變化，不斷調整自己的發展方向和做事方式。通俗來說講，“就是腳踩西瓜皮，滑到哪裡是哪裡。”以“羅輯思維”為例，早期羅振宇依靠自身知名度，不斷創造自媒體電商的銷售紀錄，并曾有4秒鐘賣出一輛标價25萬汽車的紀錄。随後羅振宇在2015年面臨發展方向和發展路徑不确定的情況下，轉移到了“知識付費”領域，後來也被證明這一步棋走對了。
如今，企業生存環境中的不确定性和不連續性越來越突出，路江湧在這樣的背景下，提出了“共演戰略”，以幫助企業建立一套應對不确定性的思維模式。
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