新零售是基于大數據的人貨場，這個人貨場需要交互，需要有溫度。很多夥伴可能非常好奇阿裡巴巴花名的文化，它正起源于我們建立淘寶時希望打造一個可交易的，有溫度的，公平、透明、公開的交易平台。
今天阿裡巴巴的新零售主要覆蓋天貓、淘寶、盒馬、飛豬等，基于對2C端零售端的闆塊都在業務闆塊。
我們說新零售的轉型始于系統，成于組織變革。轉型一定來源于系統的變革，但是真正能夠幫助我們企業做新零售的轉型，實際上成于我們的組織變革。但隻有文化的基因真正發揮，我們才能真正地引領組織變革。
大數據驅動人貨場深刻變化
我們實踐了近兩年的新零售。對于新零售，我們的理解就是以大數據驅動的人貨場的全面重構。大數據驅動就是消費者驅動。
什麼是數據？什麼數據是最核心的？我們所有最核心的數據就是消費者，消費者即為數據，數據即為消費者。以前我們消費者的數據來自于物理的，來自于身份識别的簡單交易數據，這使我們對消費者沒有辦法進行全面畫像。随着新技術、新科技的發展，我們開始有越來越多的手段能夠去識别和積累消費者的數據，消費者所有的360度數據都能得到全面的呈現。
當消費者數據得到了全面呈現的時候，發現我們其實能夠基于以消費者為中心去構建整個消費者的體驗，讓消費者的體驗發生根本性、革命性的變革。也因為這樣，使得我們的供應鍊、價值鍊整體效率得到全面提升。
在過去幾年中，線下消費者大量被線上的互聯網所吸引，沒有阿裡巴巴這樣的趨勢也會發生。為什麼？因為消費者在改變。我們看到消費者在線下的實體店越來越少，消費者越來越被互聯網、被線上的數字化多場景所吸引。
在這樣的一個過程中，我們所有的大數據，我們的技術手段都要圍繞着消費者的數據進行重構。在整個大數據驅動的人貨場之下，我們明顯地發現人貨場有三個趨勢的轉變。
第一個是人。過去幾年中線下的很多傳統企業會将自己的大量技術投入轉向CRM（客戶關系管理）系統，使得我們基于CRM系統會員能夠全面的數字化。因為有了這樣的系統，我們的消費者就變得可識别、可分析、可觸達。今天坐在實體店裡，消費者沒有上門，你仍然可以通過互聯網和高科技的手段和他發生互動，促使他下單，形成交易。這是大數據驅動下的人貨場重構下的一個關于人的非常明顯的趨勢。
第二個是貨。貨也在發生改變，而不再是單純的獲取商品的交易數據。今天的消費者尤其年輕消費者，他們的需求在發生變化。消費者對于商品的需求越來越偏内容化，他希望商品不隻是一個冰冷的、單純的物理屬性，裡面有網紅屬性，可以通過更複雜、更好玩、更有趣的方式，視頻的、多方位的觸達到他。
我們會看到在貨的趨勢上有兩個明顯的趨勢：一個是大規模的定制，另一個是柔性供應鍊的方式越來越多。其實阿裡最近也在做這樣的事情。我們希望能夠通過在淘寶上的大數據的分析形成C2B的定制，并且通過工廠的柔性供應鍊的方式，能夠去賦能我們的中小賣家，使得他們的交易可以集單，然後去生産，從而使得他們整體經營效率變得更高。
第三個明顯的趨勢是場的變化。以前的場是交易，買了商品我離開。但是未來在整個大數據驅動的新零售模式下，場有了更多的屬性。我們可以到店支付，也可以離店下單。我們可以下單了以後到店取貨，也可以線上交易線下取貨。整個的場變得越來越鮮活。
我們發現整個模式因為大數據的驅動，人貨場在發生更多變化。我們需要去思考這些趨勢對于整個企業經營的效率，對于組織架構，對于人員的要求到底是什麼。圖東方IC我們是否真正做到了以大數據驅動的人貨場的全面重構，一看消費者體驗有沒有優化，有沒有實現消費者的創新；二看整個供應鍊的效率和價值有沒有得到提升
新零售時代的組織升級
那麼怎麼衡量新零售的轉型是否成功？我們是否真正做到了以大數據驅動的人貨場的全面重構？第一看消費者體驗有沒有優化，有沒有實現消費者的創新；第二看整個供應鍊的效率和價值有沒有得到提升。
這一過程中，數字化和智能化是基礎，是手段，是方式。
新零售模式到了具體的場，到底會是怎樣的一個形态，使得它能夠賦能我們的門店，從而更好的和我們的消費者進行連接，使得供應鍊的效率和店面經營的效率更加有效？
我們有一個直觀的智能門店的案例。我們用了智能門店後，店面整體提升，雙十一因為這樣的方式提升了300%多的銷量，老客複購大幅度提升，新客獲取達到了接近200%。
未來我們希望根據消費者在店裡浏覽商品的次數，購物路徑、情緒的分析，從這些所有的大數據中可分析可觸達，從而帶來門店經營、商品選擇、店内設計等等的優化，使得整個店全方位進行智慧新零售的經營。
新零售轉型始于系統，成于組織變革。推動商業互聯網化、數字化轉型，首先必須要理念升級。以往的企業更關注的是渠道，是導購員，但本質上消費者已經發生了翻天覆地的變化。今天的企業主必須通過科技、技術的手段改變整體經營的效率。而科技和技術手段必然會給我們帶來陣痛。
當理念升級之後，其實系統升級和能力升級并沒有那麼多的挑戰。系統升級是指整個企業經營的全面落地和零售因素的全面落地都要實現數字化，這在當下的時代已經不是一個難題。
所以系統升級其實不難，關鍵在于你的理念的轉變。你理念轉變了以後，你敢不敢真正投入。
第一、人員能力的升級。在新零售的模式下，必然會有些新的崗位産生。我們的崗位在發生翻天覆地的變化，必須要有新的崗位發生。我們以往沒有内容營銷化的崗位，但在新零售模式的時代下，導購員要懂怎樣通過技術的方式有效地觸達到我們的消費者。這是一個能力的升級。
第二、能力升級之後很重要的就是組織升級。這裡的組織升級是指組織架構的演變。當我們的組織架構不發生根本性變化的時候，系統升級、能力升級都是一紙空話。如果我們的新零售在以消費者為中心的新模式下，對于組織架構不進行重新演變，我們沒有辦法進行變革。
第三個是激勵方式的變化。分配和激勵方式能不能激發那些導購員更願意把每一個消費者當成自己的消費者，願意通過線上線下每天7×24小時的服務方式去服務我們的消費者？
舊零售時代整體的消費者是被割裂的、被撕扯的。在新零售時代，我們做了什麼改變？在調整了生産關系以後，我們釋放了生産力。通過阿裡巴巴的數字化工具、産品，我們将線上店鋪和線下實體店全面打通，從商品到整個交易鍊的打通。這樣我們的品牌開始和線上互聯網更加有機聯合。我們的導購和線上互聯網也發生了更親密的關系。
我們以前的導購不可能做直播賣貨，但現在的導購會直接上到天貓上到淘寶平台做直播，賣品牌商的商品。一個小時就做十幾單，遠過于他在線下一個禮拜甚至一個月可能做到的量。他的創造力在這樣的情況下會無限激發。
為什麼他會被無限激發？我們除了幫他打通，全面的數字化以外，我們的企業改變了他。今天一個消費者走進他的門店，如果在店鋪當下沒有進行購買，但是事後線上成交了，我們看到那個軌迹，仍然會給這個導購員做提成。所以無限的激發了導購員，令他能夠更加全面地觸達我的消費者，宣傳我的品牌。
通過組織演變激發系統創造力
沒有組織架構的演變，我們的系統沒有辦法激發它最大的創造力。所以必須要全面數字化，必須要讓會員的軌迹線上線下是連接的。新零售的組織要承擔數字化落地的責任，并且要具備運營的能力。
首先我們的理念要發生變化，其次在這個過程中要在系統上舍得投資，加大力度，真正擁抱科技擁抱技術，真正懂得今天在組織裡那些基礎人才是最大的生命力，要充分發揮他們。
在阿裡巴巴大概有一半的工程師，并且我們成立了達摩院。我們希望達摩院能夠吸引全世界優秀的科學家，通過這些科學家，能夠在科技上鑽研，使得技術賦能我們的商業，從而推動商業的變革。
同時加大對能力的投入。我們看崗位需要發生哪些變化，哪些新的崗位要設立，這些新的崗位人才都在哪裡，同時在這個過程中原來舊的崗位有什麼新的技能要培養，進行能力上的提升。
此外很重要的是，組織一定要進行生産關系的優化。組織生産關系的流程機制，人員的職責、權利、激勵如果沒有發生根本性變化，還是依據原來的傳統做，沒有辦法真正改變整個新零售。
在過去的一年中，阿裡巴巴在進行組織變革。大家會看到，我們把原來的市場部門和原來的零售事業部打通了，原來的市場部升級成為平台營運部，裡面有：消費者運營中心，我們原來的市場中心，有商家中心和服務中心。
我們在産品上不斷鑽研升級。互聯網如何真正發揮價值的作用？一定是通過互聯網産品。所以新零售平台最終的核心是通過互聯網産品從而能夠賦能我們前端的業務線。
當上述兩個部門躺平之後，我們會發現這上面所有的新零售部門的高空作戰聯盟就變得更加容易發生了。因為我們對消費者中心進行統一之後，所有消費者會統一沉澱，我們要構建那些基于商家提升升級賦能的工具産品，以使得我們商家在這個平台上的經營更有效率。基于新零售産品模式的創新，賦能八大行業線，同時可以賦能我們的八路縱軍如銀泰、盒馬等等。圖東方IC以文化基因引領組織變革
我們所有的新零售模式真正要成功轉型的核心要素是什麼？第一個核心就是要基于消費者視角去構建整個新零售的經營思路和理念；第二個核心就是要不斷擁抱變化，引領變化，創造變化，所以自己先進行改變突破，哪怕有陣痛。
在過去的幾年中，商業本質還是成本和效率，我們不斷地去降低成本提高效率。圍繞着這一本質我們用技術和數據驅動完成了整個效率的提升。
第一、我們的差别技術人員現在占了人力資源的50%，企業的列入都實現了智能。我們的成本管理從數字化到智能化，并且激勵價值創造。我們原來指導線上運行的必須要走到線下去。我們原來的一個理貨員必須要懂得後端物流是怎麼走的，必須懂得他手中持有的機器是怎麼使用的。
第二、組織架構是一個網絡式矩陣的組織。在網絡式矩陣的組織最大的挑戰和改變是協同。項目也來自于協同，怎麼才能做到？隻有進行組織的強連接才産生智能，這就引到下一個話題。
第三、文化基因引領組織變革。什麼叫文化基因引領組織變革？核心是抓住消費者，以我們消費者的價值導向為核心去進行構建，進行演變。
阿裡巴巴一路走來，無論是B2B還是淘寶、天貓、支付寶，還是我們現在的五新戰略，我們要讓天下沒有難做的生意。誰是我們的客戶，我們對客戶的引領就是消費者。通過賦能我們的企業、商家，賦能我們的合作夥伴從而實現讓天下沒有難做的生意。這一路來的發展，快速的業務變革起源于我們對客戶價值的接受。
文化基因如何引領變革？我們看重的是，在我們所有的業務決策業務動念中，我們是不是堅持了客戶價值？我們是不是圍繞着客戶價值去構建我們的業務邏輯、組織邏輯，去不斷複盤？
其次，對文化的相信。什麼叫對文化的相信？一群有情有義的人做有價值有意義的事，才能讓六萬人的組織産生高協同，才能使得我們共生共融共同承擔，使得我們所有的堅持能夠變得更加的容易，使得所有複雜的協同變得更加容易。
我特别分享一下阿裡巴巴的“六脈神劍”（客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業價值觀）。我們要求所有的阿裡人不僅要擁抱變化，還要創造變化引領變化。正是因為這樣強大的文化基因，使得阿裡巴巴能夠不斷去挑戰自己，不斷去創造創新更多商業的無限可能。
人是整個組織裡面最寶貴的财富。在整個組織裡面，什麼是最能夠激發人的？其實就是幾個詞：聰明、樂觀、自信。客戶價值的接受，擁抱變化，創造變化，不斷的引領變化，不斷的重塑自己。
未來已來，讓我們一起努力推動整個企業的組織變革，從而讓每一個企業都成為最好的自己，為中國經濟創造更多無限的可能，創造更大的社會價值。
（本文作者系阿裡巴巴集團新零售事業部人力資源副總裁，摘自其在2018中國連鎖企業人力資源峰會上的主題演講，未經本人審閱）
責任編輯：小然