劉潤
作者簡介：劉潤，潤米咨詢董事長，傳統企業互聯網化研究者，微軟前戰略合作總監，著有《互聯網+：戰略版——傳統企業，互聯網在踢門》和《互聯網+：小米案例版》。
插圖：全景圖片今天中國企業面臨的變化遠不止來自互聯網，人口結構、産業結構、貧富差距、外貿走勢都在産生深遠影響，它們共同導緻很多我們熟知的商業邏輯不再有效。與其說企業的出路是“互聯網化”，不如說是尋找應對系統性大變革的“進化”之道。
時代變化将來未來的時候，如早上五六點鐘，晨曦剛剛照亮天際，你知道，太陽就要升起了，這就是趨勢。在平穩時期，要獲得成功，可能主要靠實力。而在時代變革期，要獲得成功，可能最重要的，是對趨勢的把握，看你有沒有抓住趨勢帶來的紅利。
所謂紅利，就是超優性價比。一切紅利，最終都是趨勢紅利。
針對企業的四個要素環節，我總結了四大趨勢紅利——流量紅利、社交紅利、創新紅利、全腦紅利，分别對應渠道、營銷、産品和組織領域的創新。早點抓準紅利的企業，将在這次大變革中獲得跨越式成功。
渠道：流量紅利
早期的電商，商家少而流量大，每個商家分到的流量普遍比線下要大，且獲客成本比較低，所以紅利明顯。
有贊商城創始人白鴉說，現在的淘寶已經沒有自然流量了，一千萬商家眼巴巴地在那盼着，想盡各種辦法讓自己的排名往前靠。2016年初，三隻松鼠的公關經理殷翔對媒體說：“3年前，我們發展一個線上用戶的成本是25元，現在，需要100元。”電商獲客成本與線下趨同的那一天，就是流量紅利消失的那一天，也是電商被我們稱為“傳統電商”的那一天。
近幾年網店普遍虧損的一個核心原因是，商家做了很多年，卻一個客戶都沒有積澱下來。我們要在淘寶上買雙鞋，會直接去搜鞋，買了之後根本就不記得在哪家買的，隻記得在淘寶上買的。這就導緻網店每次賣貨都要花錢買流量。
未來每個商家都需要經營屬于自己的客群，比如借助自媒體、社群、直銷、會員等，這些都是零售業的新流量紅利來源。
自媒體自媒體的流量紅利可能來自那些迅速成長的微信公衆号，比如咪蒙、段爺、六神磊磊等。這些公衆号迅速獲得很多關注，價值變得很大，但是在上面投放促銷廣告的價格，可能遠遠低于傳統線下媒體，甚至低于傳統互聯網媒體。所以，迅速成長的自媒體，可以給與其合作做電商的企業帶來巨大的新流量紅利。
社群人們大規模地從物理世界遷移到移動互聯網上，開始以興趣來聚集，共同興趣成為社群的本質，比如驢友社群、讀書社群、創業社群、明星社群、校友社群、育兒社群、生鮮水果社群，等等。
共同興趣意味着社群流量天然帶有高轉化率。在線下經濟時代，企業很難精準地針對某個人群做推廣或銷售，隻能在人多的地方廣種薄收，比如在汽車站或者鬧市區的十字路口做奶粉廣告，但同一地點的人群跟奶粉的關聯度是很弱的。而如果你找“凱叔講故事”這樣聚集數百萬年輕媽媽的社群，她們買奶粉的比例就會非常高——如果你産品的特點和社群的共同點是一緻的，這個社群跟你的匹配度就會很高，就能給你帶來極高的轉化率。因此，社群就是自帶高轉化率的流量，這是社群經濟的重大意義。
直銷嚴格合法的直銷，是一種優秀的商業模式。企業就該鼓勵喜歡你産品的客戶以及自己的員工，向他們的朋友做負責任的推介。口口相傳，是最好的廣告，而互聯網是口口相傳的放大器和加速器。
某家高端食品企業正在嘗試發展分銷員。由于它的食品是标準品，大家會重複購買，并且消費層次高，所以分銷員産生高收益的機會也比較大。對于該企業來說，相比層層批發商、代理商拿走的巨大利益，給分銷員10%左右的提成還是劃算的，同時能獲得在微信朋友圈裡的廣泛傳播，總的來說是一個名利雙收的模式。
還有些企業正在嘗試把“我的品牌是被顧客信任的”思路，改成“我的每一個員工都是我的顧客喜歡和信任的”。它們要把品牌和營銷能力武裝到全線士兵，讓每一個銷售員、每一個員工真正拿起槍去打仗，而不是企業拿品牌這個大炮去打仗。
未來企業不僅是把産品擺出來，寫上打折，消費者來看了就在那裡買，同時也要讓全線員工去微信、微博上找顧客，和顧客交朋友。跟顧客對話的時候，不僅官方公衆号給全體顧客發消息，單個員工也在跟他熟悉的顧客朋友傳達消息，向顧客推介産品，這就是武裝到全線士兵。
會員顧客第一次到店是有流量成本的，如果發展成會員的話，後面重複購買的流量成本非常低，甚至幾乎為零。所以說，重複購買，是最大的流量紅利。
要實現重複購買，首先要想辦法沉澱客戶。以水果店為例，你去水果店買水果的時候，老闆說加個微信吧，用微信付款，可以便宜5塊錢。加為微信朋友，他與你就有了聯系，産生沉澱，這5塊錢是他把你變成老客戶的成本。
水果店粉絲的價值很大。比如，與客戶有了聯系後，水果店可以宣布，客戶如果頭一天晚上10點鐘之前下訂單，第二天早上來拿水果，可以打7折。水果店最大的成本就是對第二天銷量的預測，預測不準确會産生很大的庫存損耗。如果客戶頭一天晚上告訴我要啥，我第二天早上去訂貨就會非常有目的性，而且還鎖定了部分消費。我和旁邊的水果店，立刻就不一樣了。我的經營方式變了，消費場景變了，顧客回頭率變了，所有這些變化幾乎沒有成本，隻需要提高我的人際技能，轉變我的經營理念。
營銷：社交紅利
中國人的閱讀，已經越來越多地集中在社交網絡上。微信有6.5億用戶，每天每個人花在微信類社交工具上的時間達數小時。社交網絡對企業的産品而言，其本質是“口碑放大器”和“傳播加速器”，它将賦予“足夠好”的産品史無前例的機遇。這個“足夠好”的程度，就是好到用戶忍不住發朋友圈由衷贊歎，否則覺得對不起朋友。能好到這種程度，社交網絡就會把整個世界送給你。相反，如果你讓用戶忍不住在朋友圈罵你，社交網絡也會把你的整個世界拿走。
為什麼這麼說？因為你所有的主動宣傳，隻能觸及第一級受衆。你做得再好，觸及的人再多，對他們的影響再大，都是有限的，而且成本巨大。傳統營銷、品牌建設工具，我們稱為“一次營銷”工具。你對受衆是否幫你宣傳（二次營銷）以及會向多少人宣傳，幾乎沒有控制力，更不要說他宣傳之後，他的朋友是否會繼續被打動，再次宣傳（三次營銷）。社交紅利，是對二次營銷、三次營銷……N次營銷能力的釋放。
在移動互聯網時代，一些“爆品”、“快公司”的出現，都和“足夠好的産品”遇到“足夠猛的社交”有關。
比如，小米為什麼在微博時代獲得巨大成功？我曾經采訪小米聯合創始人黎萬強，他說他們其實并不真的懂營銷，隻是把市場上賣4,000元的手機，拿到微博上賣1,999元。面對這樣“超預期”的驚喜，消費者能不傳播嗎？小米手機的性價比好到這個程度，人們都忍不住要傳播，不傳播都對不起自己的朋友，這是小米享受的社交紅利。
大疆無人機是個典型的學渣逆襲的故事，汪滔無比低調，但極其關注産品，閉着嘴，用産品占領了全球70%的市場。把東西做好，産品自己會說話，而用戶會放大産品說的話。
所以，當一位十幾年微軟老友創業，要做2B（面對企業用戶）的互聯網産品，打算融錢招幾百個銷售大力推廣，我說，不一定對，如果我做，一個銷售都不招，親自上門演示，如果客戶體驗完沒激動到忍不住在圈内推介，就說明産品有問題，要回去改。過去，産品不足市場補，市場不足銷售補。互聯網時代，傳遞價值環節被壓縮，試試讓産品說話。
産品好到用戶忍不住轉發，是享受社交紅利的第一法則，另一個值得重視的思路是“産品營銷化”。
産品營銷化就是将營銷前置，把營銷精神或營銷元素融入産品，比如可口可樂把流行歌曲的歌詞印在瓶身上，大受歡迎。企業在産品設計的時候就應該有營銷專家介入，或者說要有傳播性的思考在裡面，否則等到産品完成，再找營銷的人，很可能就比競争對手落後很多，或者無法充分使用現在的社交紅利。
比如，騰訊把微信做成了一個遊戲。我們以為我們在“用微信”，其實是在“玩遊戲”。每一個場景都是根據人的“貪嗔癡”來精心設計，你越玩越上瘾，最終不能自拔。和微信的遊戲性比起來，微信裡的遊戲都不能算是遊戲。微信這個産品，可以把你手機通訊錄裡的朋友添加為好友，這個功能本身極具營銷推廣的特性，能迅速把手機關系轉變為微信關系。這是産品營銷化，或者說營銷前置的典型案例。
再比如e袋洗，它提供上門取送的洗衣服務。他們設計了一個很有營銷特性的産品：一個洗衣袋，不管你塞進多少衣服，洗淨、熨好、挂袋、送回，99元。這個服務設計，極大滿足了用戶“占便宜”的心理，并與朋友分享“有便宜可占”的欲望。我随便塞了幾件衣服，上門攬件的阿姨恨我不懂持家，一定讓我塞滿，塞到我很有罪惡感時她說，這算什麼，有人往這個袋子裡塞了32件襯衫。多塞衣服，就是占到便宜，這是個很有趣的環節，也很有傳播力。
還有家叫極食的餐廳也很有意思，蘑菇是現摘的，吃完後把蘑菇根和培養土送給你。回家後不久，居然真的長出第二茬蘑菇。再摘再吃，沒想到又長出第三茬。我兒子好好體驗了一番采蘑菇的滋味，還想再去那家餐廳。我則主動在朋友圈和新書中傳播了這個“獨特品”。
産品：創新紅利
産品是企業經營的源頭，是把千鈞之石推上萬仞之巅。渠道、營銷做得再好，如果産品不行，後面的努力将是無源之水。
淘寶崛起之後，比價格變得超級容易，這就導緻不思産品創新、習慣抄襲的企業不可自拔地陷入價格戰的漩渦。淘寶是賺取商家的廣告費、流量費的，而大家之所以厮殺，是因為産品同質化，隻能花錢打廣告、搶排名來獲取關注和銷量。很多企業最終因為無利可圖而被淘汰。
這會讓很多人在痛苦中慢慢地認識到：唯有産品創新，才能不同；唯有不同，才有高利。
發達國家的企業已經驗證了這個道理，比如德國企業界沒有互聯網思維，因為德國人在“專注、極緻、口碑、快”上已經做了幾十年，差異化、高品質是他們基本的經營理念，他們羞于跟别人做一樣的産品。
一旦淘寶将蝗蟲一樣、隻會抄襲的企業逼至絕境，它們就會被迫思考創新問題。近兩年我們越來越多地看到，一批有自己追求和品位的品牌在崛起。
比如賣堅果的三隻松鼠，我嘗了一下它的産品，确實口味不錯，而且有很多創新，比如那個蟹味瓜子仁，我在很多小賣店都沒見到過。它贈送的夾子、紙巾、垃圾袋等都非常貼心，賣萌的包裝也招人喜歡。三隻松鼠不跟别人比我的堅果多少錢一斤，它用與衆不同的産品和品牌附加值來賣出與衆不同的價格和利潤率。
再舉個極端的例子，大象安全套。他們的創新點是單手打開，秒分正反面，還備有濕巾，做出了一隻“特立獨行”的安全套。招募安全套體驗師和安全套以舊換新，這兩個創新活動也讓大象安全套一夜間聲名鵲起。
類似這樣的創新型企業才真正擁有未來。正如三隻松鼠創始人章燎原所說：“如果你今天停止創新，明天被别人取代将是一件很正常的事。”
一說起産品創新，很多人就會講互聯網思維倡導的用戶體驗，但這樣的說法不全面。麥肯錫提出了一套産品創新的分類方法，跟我的觀察比較一緻：基礎技術創新、工程技術創新、用戶中心型創新（從功能到體驗，從體驗到個性）、流程效率創新。
互聯網之所以對傳統企業形成劇烈沖擊，主要是因為傳統企業傳遞價值的效率極其低下，而互聯網大大縮減了傳遞價值環節，同樣品質的貨因為傳遞成本下降，大家能用更低的價格獲得，這是流程效率創新的典型方式。
除了流程效率創新，互聯網企業還特别重視用戶體驗，但這種重視并不是行業特性，不管是德國對品質的追求，還是日本對服務的認知，本質上都是對用戶的關注。用戶中心型創新是我們的一個短闆，是一個非常大的缺陷，這是大部分中國企業，尤其是面對消費者的創造價值的企業，在四大創新中可以大力改進的一個方面。
比如，餐廳賣的是食物嗎？是服務嗎？不。餐廳的燈光、音樂、屋外景色，都是餐廳的産品本身。可口可樂賣的是糖水嗎？不。可口可樂賣的，是你想到、拿到、喝到、提到糖水時的體驗。産品不是實物，産品是實物給你帶來的體驗。企業可以從四個角度去思考如何提高用戶體驗——便捷、品質、有趣和設計。
再回到突破性技術創新——基礎技術創新和工程技術創新，這兩項創新是用戶中心型創新和流程效率創新的基礎。
比如，支付前端的核心是身份識别，每次識别技術的進步，都将倒逼整個支付體系的革新。線下時代，身份識别的方式是卡片和簽字；PC時代，是用戶名和密碼；移動時代，是二維碼或NFC；萬物互聯時代，是生物識别。生物識别的時代正在到來，阿裡巴巴的刷臉支付隻是個開始。在這些真正的基礎技術、工程技術革新面前，用戶體驗創新也被遷移到全新的技術平台上。
但是，基礎技術創新和工程技術創新被驗證價值的時間、疊代的周期，通常比較長。很多人嘲笑一天隻有18小時的蘋果手表，就像2007年很多人嘲笑電話功能都做不好的蘋果手機。但幾年後，嘲笑它的諾基亞、摩托羅拉、黑莓都被滅掉了。颠覆，是從低端、高風險、未被證明的地方開始。所有戴在手腕上的手環、智能手表，甚至蜜蠟佛珠，都是傳統手表的競争對手，雖然今天看來，它們還是那麼不靠譜。
大家不要忘記，5年前，諾基亞的市場份額占到了40%，僅僅過了5年，它已煙消雲散。真正帶來突破性價值的基礎技術和工程技術創新，可能會來得有些慢，但從來不會缺席。
組織：全腦紅利
推進渠道、營銷和産品變革，獲取流量紅利、社交紅利和創新紅利，都是靠人來完成。而聯合一群人發揮最大的有效努力的方式，叫作組織。
我在《互聯網+：戰略版——傳統企業，互聯網在踢門》和《互聯網+：小米案例版》兩書中，反複說過一句話：傳統企業轉型的問題，到最後都是組織的問題。所有轉型方法論的“不落地”，都是因為沒有深刻地觸及組織問題。
有段時間，我登錄不了某世界著名連鎖咖啡店的App，通過人脈，請教了一下他們的中國區副總裁，他的回答是你下個最新的試試。可是，我安裝的已經是最新版了。整個組織對互聯網無法做出快速反應，是因為沒有對應的組織結構、反應機制，來激勵每一個員工以及高管擁抱互聯網、擁抱變革。所以，很多轉型的嘗試隻能是自我取悅的擺設。
創新，源自人的創造力。企業負責人很有創造力，能想出一兩個絕妙的想法，這并不是最重要的，因為他的想法永遠是有限的，而且也是需要市場驗證的，所以對于變革型企業或者正在進化中的企業來說，最重要的是要讓整個組織的成員都有創新的能力，從而享受全腦紅利。企業要設置一種新的組織結構、一套恰當的激勵體系，以及一個合理的選擇機制，這樣就會處在一種生生不息的狀态中，自我生發出一些企業負責人想象不到的好想法、好手段，最終被合适的選擇機制篩選出來，帶着企業适應這個時代的變化。
我們把傳統企業獲取全腦紅利、打造創新力的方式，根據技術不确定性和市場不确定性兩個維度，分成三種不同的手段：延續性創新、平台型創新、颠覆式創新。
我們把技術不确定性、市場不确定性都相對較低的創新稱為延續性創新，也有不少人稱之為微創新。
兩個陌生人之間的基因相似度高達99.5%以上，因此轉型企業說自己要徹底變掉，這是不現實的，也是不必要的。對大多數企業來說，主體核心不能随便變。在沒有建立新能力的時候，居然放棄舊能力，真的有可能“轉型就是找死”了。我認為，并不是每一家企業都應該“自殺重生”。大部分企業應該通過漸進式創新，或者叫延續性創新，獲得進化。
創新文化的起點，是允許不同，更允許犯錯。創新文化還需要相關機制來保障。每個企業在既有的産品基礎上，都要留一定時間來創新，比如谷歌将20%的時間作為員工的自由時間，用這個機制激發大家的創造力。企業還可以建立創新獎金機制，獎勵每一個有效的點滴創新，從而激勵員工持續創新。
我們用相對獨立的平台型創新，應對技術不确定性和市場不确定性都相對更高的變革環境。平台型創新，簡單來說，就是公司提供或者變為平台，讓真正有創造力的員工成為主角，發揮創造力，并分享可能帶來的收益。
比如，你想做一些核心研發，公司覺得這個想法不錯，就投一些錢，占一些股份，支持你去創業，還可能提供供應鍊、渠道等資源的支持。如果創業效益真的很好，你可以選擇用當時的市價回購公司最初的股份，公司獲得投資收益；或者公司繼續投資增持一些股份，幫助你把事業進一步做大。組織内部做孵化器，就是平台型創新的一種。這種創新的成敗部分由市場來選擇，部分由公司來選擇。
第三種手段是颠覆式創新，是技術不确定性和市場不确定性都最高的創新模式。它有幾種具體的操作方法。
其一，如果在企業内部産生颠覆性的想法，可以由企業内部人成立一個新公司，自己做CEO幹這件事，然後從外部找一些有新思路新想法的人組成核心團隊；或者反過來，由外部的人來做CEO，來自母公司的人做他的副手，新公司負責人直接向母公司一把手彙報工作，因為新公司跟母公司之間可能會有沖突。總的來說，母公司發起成立一家新公司，是一個比較穩妥的做法。
其二，如果從内部很難找到颠覆式創新項目，而大家預計這個領域有可能出現颠覆者，可以成立一個“搜尋委員會”，專門在市場上尋找那些标的企業。它們經曆過創業的初期，已經證明其基本的執行能力、管理能力、産品能力，并得到了市場的初步認可，可以通過并購或合資，讓這個企業成為母公司的颠覆性補充。這個企業不能随便融入母公司，因為有可能會與母公司産生沖突，而被母公司“殺死”。
如果把成立新公司比作生兒子，并購或投資就好比領養一個兒子。總的來說，用并購或投資的方式獲得一種新的基因，是非常有效的一種手段。騰訊、阿裡巴巴近幾年大規模對外投資，在自己不具備能力但方向正确的領域，通過購買業内最優秀的前幾名企業，獲得入場門票。
其三，尋找可能颠覆本行業的其他領域的巨頭企業，比如互聯網可能颠覆本行業，那就尋求一個互聯網企業，合資成立一個子公司，這個子公司獲得雙方的基因，由它來領導變革。
今天中國的現實情況是，互聯網通過連接的方式，消除信息不對稱，極大提高效率，所以互聯網主要挑戰的，是基于信息不對稱而存在的傳遞價值類企業。不少此類企業，比如零售（蘇甯、沃爾瑪）、金融（銀行、證券），可能需要直面颠覆式創新。而絕大部分創造價值類企業，比如制造（工業品、日用品）、服務（餐飲、汽車修理店），可能真正需要的是延續性創新。
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所謂時代變遷，就是舊紅利在消退，同時一批新紅利在出現。時代給了我們四大紅利窗口——流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利，我們就應該從渠道、營銷、産品和組織這四個角度去匹配這個時代。堅信趨勢、早做準備的人，将享受時代贈予的豐厚紅利。