馬丁●裡維斯（MartinReeves）納特●漢拿斯（KnutHaans）詹美賈亞●辛哈（JanmejayaSinha）
作者簡介：馬丁·裡維斯，波士頓咨詢公司（BCG）紐約辦公室資深合夥人兼董事總經理，BCG布魯斯·亨德森智庫全球負責人。納特·漢拿斯，波士頓咨詢公司資深合夥人兼董事總經理，BCG戰略專項的全球領導人。詹美賈亞·辛哈，波士頓咨詢公司亞太區主席，波士頓咨詢公司全球執行委員會委員。本文摘自他們的新書《戰略的本質：複雜商業環境中的最優競争戰略》（中信出版社，2016年）。
觀點概要
在制定和執行戰略的時候，隻用一種方法是肯定行不通的。如何選擇合适的戰略方法？本文提出了一個統一的選擇框架：“戰略調色闆”。
“戰略調色闆”中包含了五種截然不同的商業環境以及與之相應的最适宜戰略方法。如果行業前景可以預測但難以塑造，企業應采用“經典型”戰略（做大）；如果行業前景既難以預測又難以塑造，企業應采用“适應型”戰略（求快）；如果行業前景可以預測并加以塑造，企業應采用“願景型”戰略（搶先）；如果行業前景難以預測但有望塑造，企業應采用“塑造型”戰略（協調）；最後，如果企業在艱難的環境中努力生存和前行，則應采用“重塑型”戰略（求存）。
插圖：全景圖片自20世紀60年代初商業戰略的概念誕生以來，可供公司領導者選擇的戰略工具及戰略框架數量大幅增長（參見副欄“戰略框架增長圖”）。然而，這些戰略方法如何相互聯系，是否應當付諸實踐遠未可知。我們咨詢了多位商界領袖，再次證實了這樣一種困境。他們中有些人指出，作為指導思想的戰略越來越難以适應千變萬化的環境；另一些人則解釋說，需要有更行之有效的新方法來替代經典型的戰略方法；一名高管甚至說“戰略”這個詞在他們公司已經被禁用了。商業環境中日益加劇的不确定性和動态變化使得一些學者和商界領袖斷言或是暗示，競争優勢乃至更廣泛意義上的戰略已與現實脫節。而事實上，戰略的重要性從未像現在這麼突出。企業領導更替的頻率與速度前所未有地加快，勝者和敗者之間的差距變得空前巨大。許多首席執行官時刻提防着可能削弱自己公司地位的新生競争者，而許多新興企業一心想要做的正是此事。因而，針對所處的商業環境來制定與之相适應的戰略凸顯出前所未有的重要性。
遺憾的是，現在比以往更難找到正确的企業戰略。我們并非缺少制定戰略的有效方式，我們的不足在于不能合理地針對外部環境選擇正确的戰略。波特五力模型可能在某一領域行之有效，而藍海戰略、開放式創新戰略則适用于其他領域。
在制定、執行戰略的時候，隻用一種方法是肯定行不通的。為了應對日益活躍的多元化商業環境以及大量湧現的戰略方法，本文提出了一個統一的選擇框架：“戰略調色闆”。該框架旨在幫助企業領導正确選擇并有效執行與當前環境相匹配的戰略方法；結合使用不同的方法以應對不同的環境或不斷變化的環境，并從領導層面推動戰略方法的組合應用。
戰略調色闆包含了五種戰略原型——你可以将其理解為五原色。你可将其運用到企業的不同領域：跨地域、行業、職能以及企業生命周期的不同階段，并可根據各領域面臨的具體商業環境量身打造合适的戰略方法。
五大戰略環境
從本質上說，戰略就是解決問題的方案。隻有具體問題具體分析，才能找到最佳的解決辦法。企業所處的環境決定企業應采取的戰略，企業需要對環境進行評估，從而搭配、運用合适的方案。然而，你如何才能找出商業環境的特點？如何選擇最适合的制勝戰略？
商業環境可以按照三個簡單的維度進行分類：可預測性（企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境）、環境嚴苛性（企業能否在商業環境中生存）。将這幾個方面整合起來，便形成了五類典型的商業環境，每一類環境都要求企業制定并實施與之相對應的戰略方案（參見副欄“戰略調色闆”）。
如果用繪畫做比喻
經典型戰略就好像畫一幅靜物畫。隻要你想畫的景物清晰、不變地在你面前，你無須畫很多幅草圖或根據眼前景物的變化來修改自己的畫。與此相反，你隻需有條不紊地處理好每一個細節，直到完成最終的大作。
适應型戰略就像在不斷變幻的光影下畫風景畫。你需要将視線專注在要畫的對象上，快速運筆，不斷修正，直到抓住飛逝的瞬間，然後再去捕捉下一個畫面。
超現實主義畫派的願景型畫家想象某種他們想要表現的圖像，而非觀察它，接着不懈努力，将之呈現在畫布上。
塑造型戰略就像請多位藝術家協助創作一幅大型壁畫。你必須讓他們參與其中，統一意見；另外，為了避免混亂，運用你的影響力協調各位畫家通力合作。你需要不斷協調其他畫家的創造力，按照你的意願完成畫作。
重塑型戰略就像是立體繪畫。立體主義繪畫與先前的藝術流派不同，其所描繪的物體是經過分析、解體、去掉不重要的形态之後再重組，最終形成一個全新的視角。
●經典型：能夠預測，但無法改變。
●适應型：無法預測，也無法改變。
●願景型：能夠預測，也能夠改變。
●塑造型：不能預測，但能夠改變。
●重塑型：企業資源嚴重受限。
每種商業環境都有與之相對應的典型戰略方案，在戰略調色闆中，我們稱為與之相對應的色彩。例如：在可預測的經典型商業環境中，企業需要采取能夠明确企業定位的戰略。這類戰略基于企業規模、差異性或内在能力方面的優勢，通過綜合全面的分析與規劃來實現。在适應型環境中，由于規劃既趕不上變化的速度，也無法應對不可預測的情況，企業需要不斷地進行嘗試。在願景型環境中，企業隻有通過率先創造新市場或颠覆舊市場規則才能取勝。在塑造型環境中，企業可以攜手合作，通過協調各利益相關方的商業活動共同塑造行業格局，使其為自身利益服務。最後，面對重塑型環境的嚴苛條件，企業必須首先保存和騰出資源，以确保自身的生存和發展，接着從其他四種方法中選擇一種，重新走上增長之路，從而實現長期繁榮。在最基本的層面上，每一種戰略的核心理念大不相同：
●經典型：做大。
●适應型：求快。
●願景型：搶先。
●塑造型：協調。
●重塑型：求存。
正确的方法會給企業帶來回報。我們的研究表明，成功做到将戰略與商業環境相匹配的企業與沒做到的企業相比，其股東總回報比其他企業高出4%～8%。不過在我們調查的企業中，有大約半數企業在一定程度上選擇了不适合其所處環境的戰略。
下面，我們将更深入探讨企業應該如何成功運用戰略調色闆上的每一種“原色”，以及每種“原色”為什麼能在特定的環境中發揮最大作用。
經典型戰略：做大
在那些采用經典型戰略的企業領導看來，世界是可以預測的，競争基礎是穩定的，企業一旦獲得優勢，就可以長久地保持下去。由于他們無法改變外部環境，這類企業會在所處的環境中尋找自己的最佳定位。這類企業龐大的規模、差異性優勢或内在能力是其找到最佳定位的基礎。
在經典型環境中，企業的市場地位優勢可以長時間保持：環境是可以預測的，發展是循序漸進的，不會有巨大的颠覆性變化。
為了獲取有利地位，采用經典型戰略的企業領導會采取以下思維模式：首先，他們會分析企業競争優勢的基礎以及企業能力與市場需求的結合點，預測這一切會随着時間的推移如何發展；其次，制訂規劃，以建立并維持企業的優勢地位；最後，嚴格有效地執行規劃（參見副欄“經典型戰略”）。
我們來看一看生産糖果和寵物食品的國際品牌瑪氏如何成功地執行經典型戰略。瑪氏緻力于發展自己可以引領并可獲得規模優勢的産品種類與品牌，該公司通過擴展産品領域來創造價值。在這種戰略的幫助下，瑪氏在過去一個世紀發展成為利潤高達350億美元的大企業，成了多個産品領域中的領導者。
經典型戰略可能是企業最為熟悉的一種戰略。事實上，對于許多企業管理者來說，戰略指的就是經典型戰略。商學院講授的是這個戰略，大多數企業最常采用的也是這個戰略。
案例：
瑪氏公司：以經典方式獲勝
如果你想要找到瑪氏公司運營環境相對穩定的證據，隻需看一下它們推出其代
表性巧克力的時間便可：銀河巧克力棒（MilkyWay），1923年；士力架（Snickers），1930年；瑪氏棒（MarsBar），1932年；瑪氏巧克力豆（M&M's），1941年；特趣（Twix），1979年。2014年世界最暢銷的糖果是什麼？是士力架和瑪氏巧克力豆。這麼多年過去了，對這家由弗蘭克·瑪氏于100多年前創立的公司來說，這些品牌依然是其成功的基礎。拿2014年來說，瑪氏公司的年收入約為350億美元，旗下11個品牌價值超過10億美元，公司跻身美國最大的私有企業之列。
瑪氏通過公司規模和内在能力維持了市場的領導地位——做到最大、最好。規模是瑪氏成功的重要因素，瑪氏總裁保羅·邁克爾斯說：“我們公司十分重視規模——公司規模大了，才能刺激生産規模、提高資源利用、控制成本、創造價值。”瑪氏不僅是巧克力行業中的龍頭老大，而且在其他五個行業中也占據領先地位。
穩定，以及由此帶來的可預測性是瑪氏選擇戰略的基礎，這意味着瑪氏可以規劃。“一旦品牌在客戶心中樹立起來了，将會持續很長時間，”邁克爾斯說，“我們之所以規劃，一方面因為我們公司運營的市場相對穩定，另一方面因為有效經營我們的資産非常重要。”邁克爾斯着眼于制訂一年或者長期的規劃。他說：“我們十年前取消了一個比較複雜的中期規劃方案，因為那個方案真的不管用。”
邁克爾斯說，成功制訂規劃的關鍵是力求簡單，重點研究關鍵問題：“要把注意力放在我們可控的事情上——成本和利潤。對于像我們這樣的産業領導者來說，制定戰略的工作内容就是提供更多的商品種類，這就是我們一直要考慮的事情。”
戰略的制定是自上而下的。他說：“戰略是由我——首席财務官——以及其他幾位成員和家族董事會共同商讨的結果。”但在此之後，戰略方案會在公司内大範圍地共享，供員工讨論，這樣所有人都輕而易舉地領會戰略的内容。“我們經常開大會，我們希望能夠用便于理解的方式在20分鐘内說清楚戰略的内容。”
在制定戰略的過程中，邁克爾斯秉持了五項原則。這五項原則滲透進了公司的文化中，它們是質量、責任、互惠、效率以及自由。隻要你走進位于弗吉尼亞州麥克萊恩的瑪氏公司總部，就能清晰地體會到作為五項原則之一的效率。有超過7萬名員工（瑪氏更願意把他們叫作“合夥人”）在瑪氏公司總部工作，但總部卻位于一棟不起眼的二層小樓裡，而且隻占了一層。邁克爾斯揶揄道：“曾經有一位雀巢公司的高管來到這兒，還以為自己走錯了地方呢。”
瑪氏公司重視紀律和效率。比如說，就算是邁克爾斯本人也要打卡上班。
公司總部結構進一步反映出了企業的組織方式——平面化，依靠寥寥幾位經驗豐富的人來進行管理。“簡單明了十分重要。”邁克爾斯說，“多餘的層級與步驟會削弱洞察力。戰略固然重要，但它并不需要一個繁雜的規劃過程。”
在2008年收購美國箭牌糖類有限公司之後，瑪氏從之前由地域決定生産的模式轉變為各個業務單位獨立經營的模式。邁克爾斯解釋說，改革是為了“增強我們對市場的洞察力，以及在每一個商業領域的經營能力”。
作為一家私營企業，瑪氏并沒有被季度财務報表束縛住手腳，它所做出的決議能夠立足長遠。公司通過漸進創新而非激進創新的方式，來更新生産過程和品牌。瑪氏想要改善其外部環境的一個方面，就是通過創新來刺激終端需求，例如：在巧克力銷售非常低迷的夏季，通過原創設計“徹夜大狂歡”（BigNightIn）遊戲促進巧克力銷售。
簡言之，瑪氏是采用經典型戰略公司中的典範。該公司通過在穩定的商業環境中保持商品種類及品牌的領先優勢，制訂缜密、薄利多銷的規劃，對其所涉足的各個領域進行深入了解，從而增強内在能力，打造規模經濟。
适應型戰略：求快
在商業環境無法預測且不易改變的情況下，企業應該采用适應型戰略。一旦形勢難以預測，優勢轉瞬即逝，應對持續不斷變化的唯一方法是嚴陣以待，并構建不斷改變自己的能力。
在适應型環境中，不斷調整，先人一步，更為經濟地找到新的選擇方案是企業的制勝法寶。在經典型戰略中，保持競争優勢是真理，但在适應型戰略中，競争優勢變成了一系列的短期優勢。
要想通過嘗試來實現戰略上的成功，适應型企業需要掌握三個核心步驟：首先，它們需要不斷地改變方法，提出大量的戰略選擇方案，并對其進行檢驗；其次，它們需要仔細挑選其中最成功的戰略，并進行推廣和探索（參見副欄“适應型戰略”）。一旦商業環境發生改變，企業還需迅速重複這一漸進過程，以确保自身優勢得以存續。适應型戰略不像經典型戰略那樣強調理性——企業的優勢源于不斷嘗試新事物，而非仰仗分析、預測、優化。
适應型戰略和經典型戰略一樣有着自己獨特的思路。采用适應型戰略的公司通過尋找新選擇不斷變化經營方式，并從中挑選最有希望成功的方式，繼而對其進行拓展，接着重複這個過程。戰略并非來自分析、預測及自上而下的命令，而是産生于變化、選擇、拓展這一思路的不斷重複。通過比競争對手更快速、更有效地重複這一思路，采用适應型戰略的公司技壓群芳，但經典型意義上可持續的競争優勢會被連續暫時性的優勢取代。正如新聞集團董事長魯伯特·默多克所言：“世界處于快速變化中，以大勝小的局面不複存在，取而代之的是以快制慢。”
适應型戰略與經典戰略有着根本的不同：它并沒有将某種規劃作為重點，并沒有一種不變的“戰略”，适應型戰略的重點在于試驗，而非分析或規劃，優勢是暫時的，且重點在于方式，而非結果。
案例：Zara：為何速度和學習至關重要
西班牙時裝零售品牌Zara是在極難預測的行業中積極适應的典範。新一季到來之前，時裝零售商很難預測黑色是否依然流行或者其他顔色是否會成為流行色。實際上，就算在當季，客戶的喜好也會經常變化。以往大多數零售商依靠預測決定客戶想要穿的服裝。可大多數零售商都會出現預測錯誤的情況，從而承擔嚴重後果——每年至少要将其多達一半的庫存做半價抛售。Zara對這種損失非常不滿，決定在生産及零售方面實施适應型戰略。公司在1975年将快時尚引入了時裝業。Zara并不預測客戶可能想要的服裝樣式，而是根據客戶實際購買的服裝樣式做出更快回應。
Zara通過兩種方式做到了這一點。第一，Zara縮短了自己的供應鍊，将生産工廠轉移到更靠近客戶的地方，并且願意為獲得更大的靈活性投入較高的生産成本。在各項措施之中，公司重新為美國市場和歐洲市場分配了服裝廠，将之從東亞地區轉移到更靠近終端市場的地方——如墨西哥、土耳其及北非國家等。近距離供貨是Zara公司組織模式成功的要素。縮短的供應鍊将産品從設計工作室到主要街道零售店的時間減少至僅需3周，比行業平均供貨時間縮短了5個月。
第二，Zara隻會小批量生産某種風格的衣服。實際上，所有衣服都是實時參與市場的試驗品，那些迅速被搶購一空的成功款式會被挑選出來批量生産。比起競争對手，Zara零售店測試了更多款式，确保客戶的積極參與，并做好繼續生産的準備。Zara在新一季開始前6個月用于開發當季15%～25%的産品，新一季開始之初，僅鎖定生産50%～60%的産品，而行業的平均數字是80%。因此，Zara約有50%的衣服都是在季中生産的。
如果哈倫褲和皮褲突然開始流行，Zara就會快速反應，設計新款式，在某一流行趨勢達到頂峰或衰退之前送至門店。
這種方法的效果非常明顯：2010年，Zara的打折商品隻占庫存的20%，與行業平均水平50%形成鮮明對比。此外，盡管Zara的直接生産成本比生産中心位于遠東地區的競争公司高，但某一時期的利潤率為行業平均水平的2倍，且零售店的存貨周轉相當快，帶來了巨大的投資回報。
願景型戰略：搶先
采用願景型戰略的企業領導認為，企業能夠憑自身的力量創造或再造商業環境。願景型企業的成功之道在于率先引進革命性的新産品或商業模式。盡管商業環境對其他企業來說充滿了不确定性，但願景型企業領導深信自己有機會來創造新的細分市場或颠覆現有的市場格局，他們随後采取行動将這個想法變為現實。
隻有當願景型企業獨立建立起一個具有吸引力的全新市場格局時，這一戰略才真正奏效。企業可以率先運用新技術，或者首先發現并解決令客戶不滿的主要因素和潛在需求。企業也可以通過創新來改進陳腐的商業模式，或是趕在其他競争者之前發現重大的趨勢和潮流。
采用願景型戰略的企業具有一套獨特的思維模式。首先，由願景型企業領導提出一個有價值而且可以實現的設想；然後，他們憑借自己的能力率先對該設想進行全面構建。最後，他們不斷努力實施并推廣該設想，将自身全部潛力挖掘出來（參見副欄“願景型戰略”）。與經典型戰略的分析和規劃以及适應型戰略的反複嘗試相比，願景型戰略更加注重設想和實現設想。從本質上說，願景型戰略是一種極具創造力的戰略。
昆泰醫藥（Quintiles）是采用願景型戰略的典範。盡管在其他人眼中，醫藥行業模式是穩定的，但昆泰醫藥的創始人兼董事會主席丹尼斯·吉林斯認為有機會通過打造全新的商業模式來提高藥品研發的效率。如今，昆泰醫藥是其創造的臨床研究機構領域中規模最大的企業，并且密切參與了目前市場上50種最暢銷藥品的開發或商業化工作。
案例：
昆泰公司：構建願景
丹尼斯·吉林斯還是北卡羅來納大學生物統計學教授時便開始幫助醫藥公司根據臨床試驗分析數據，當時他30歲。他回憶道：“當時，我覺得那是個開展業務的機會……既能充實教書生涯，還能獲得一小筆咨詢費。”但随着咨詢的進行，他愈發覺察到那是一個做大事的機會。“咨詢時，我發現低效率這個問題。我記得當時自己走進一家醫藥公司，忽然想到：‘噢，根本不用花那些錢。’”
1982年，他與别人合作創辦了昆泰跨國公司，在當時就将其作為真正邁向全球願景的第一步。這一舉動讓他開創了臨床研究組織的先河。這一行業中，類似昆泰的公司不僅分析數據，也積極管理臨床試驗和其他活動。吉林斯說：“我意識到自己可以在全球範圍内開展業務，促進醫藥發展。”
在這一時期，吉林斯對願景的清晰認識和迫切想要實現願景的心情引領着公司發展。吉林斯說：“這一規劃從未改變。”為了實現其願景，吉林斯設定了幾個高階目标，這與經典型戰略中詳細的規劃文件完全不同。吉林斯說：“戰略性規劃總讓我覺得好笑。”例如，20世紀80年代建立單一的歐洲市場規劃公布時，吉林斯就預見到了歐洲監管趨同的影響，并意識到自己需要為泛歐洲聯盟的基礎工作提供支持。他解釋道：“1989年，我所做的全部工作就是沿豎軸畫時間圖，之後将國家名字也寫上：已經有了美國和英國，之後會發展到德國、愛爾蘭、法國和意大利。接着，我說我們得發展亞洲市場……我用了9年多，把全世界都寫到了軸線上。”
吉林斯很早就發現，臨床研究企業極具潛力，但要說明的是，他必須迅速發展。“我決定，要想比别人更快，就得進行收購。20世紀90年代，我們的收入從1990年的1,000萬美元增長到1998年的10億美元……快速行動讓我們實現了百倍的增長。”他認識到，盡管自己開發了新市場，其他的——包括具有優勢資源的企業——都會進入市場。因此，吉林斯快速行動，打敗了規模較大但并不太敏感的潛在競争者。
昆泰公司之所以成功是因為吉林斯不僅有快速行動的勇氣，而且有堅持面對質疑的勇氣。“我差不多要抛開所有建議。可能我看上去很蠢，但我一直很有邏輯，我會想：‘我不知道這些建議為什麼正确。’例如，我曾因過早進入全球市場而受到批評，因為這樣做的代價很高，但我已經習慣了他人的反對，所以我堅信自己是正确的。每個文化群體裡的人基本上都會使用同一種藥，所以最終藥品都會實現更全球化的發展。因此，領先就意味着獲得了優勢！”
回想一下，吉林斯本不必擔憂。他說：“我高估了潛在競争者的能力。”但當時很難判斷他們的狀态。因此，唯一要做的就是快速發展，不是跟别人競争，而是跟自己競争。“很高興我做到了——我們成功地實現了發展壯大，我在1990～1998年非常有闖勁。”
現在，昆泰公司是世界上醫藥發展及商務外包服務最大的供應商，分布于60多個國家的雇員已經超過3萬名。過去10年間，昆泰公司與270萬名患者進行了4,700次試驗，這幫助其發展了市場前50種最佳藥品，實現了商業化。
吉林斯認為公司的成功很大程度上歸因于順應了時代。他說：“這是一種時代思潮，我們走了進去。如果我早出生50年，這就不算好時機了。”盡管這隻是一部分原因，但正是他意識到了“這可能是幾十億美元的産業……為了實現這一目标，我們必須快速發展”。
吉林斯的專心是願景型戰略的特征，正因如此，昆泰才能成功發展。吉林斯獲得了多項回報：“既然你志向高遠，就好好努力，公司會在你經營的領域獲得領先地位。”
某些環境中，一家公司就可以創造或再創造某一行業，并憑借這種力量讓未來有一定的可預測性。這種情況下，公司就可以使用願景型戰略。正如吉林斯的事例所示，你必須能夠以一己之力發展新市場，或颠覆已經存在的市場。艾倫·凱是美國計算機科學家先鋒，他很好地總結了什麼是願景型視角：“預測未來的最好方法就是創造未來。”你的品牌名稱甚至可能在未來幾年定義某種産品類别，就如施樂公司一樣。
盡管願景型戰略通常會和創業型新公司聯系在一起，更為成熟的公司也越來越需要熟悉這一戰略。随着大型公司發現自己愈發頻繁地受到小型公司的影響，商業作家加裡·哈默爾指出：“外面某個車庫裡，有位創業者正在打造擊垮你公司的利器。”大公司至少需要知道小型願景型競争對手的想法，才能做出反應，或者最好能在恰當的時候取而代之。
塑造型戰略：協調
當環境不可預測但具備可塑性時，企業有機會在行業發展的早期階段對其進行塑造或重塑，并對行業規則進行定義或重新定義。
面對這樣一個絕佳的機會，企業需要與其他各方攜手合作，這是因為僅靠一家企業的力量無法塑造整個行業格局，而且企業還需要與其他各方共同分擔風險，發揮互補作用，在競争對手采取行動之前迅速構建新市場。塑造型企業面對的環境具有巨大的不可預測性，這是因為它所處的行業尚在發展初期，企業需要對利益相關方産生影響，但又無法完全掌控利益相關方的行為。
采用塑造型戰略的企業首先要吸引其他利益相關方的參與，在恰當的時間點共同打造未來願景。它們需要建立起一個平台，在這個平台上進行協調合作，然後通過擴大平台規模以及保持平台的靈活性和多樣性，對平台進行發展，同時積極發展與利益相關方之間的生态系統（參見副欄“塑造型戰略”）。塑造型戰略與經典型、适應型、願景型戰略的差異頗大——塑造型戰略更多地着眼于生态系統，而不是企業個體。此外，塑造型戰略同時緻力于在競争中求合作以及在合作中展開競争。
諾和諾德公司從20世紀90年代開始采用塑造型戰略，以此赢得中國糖尿病治療市場。當時，糖尿病問題在中國初現苗頭，諾和諾德公司無法準确預測市場走向，但是通過與患者、監管機構以及醫生展開合作，諾和諾德公司對市場格局産生了重要影響。如今，該公司已經成為中國糖尿病醫療市場上公認的領軍企業，擁有60%以上的胰島素市場份額。
案例：
諾和諾德：通過塑造型戰略獲得成功1923年，奧古斯特·克羅作為創建者之一在丹麥創建了諾和諾德制藥公司。那時他怎麼也不會想到自己的公司會對中國規模龐大、興旺繁榮的胰島素市場發揮重要作用——諾和諾德占據了當今中國胰島素市場60%的份額。
20世紀90年代，諾和諾德開始在中國經營胰島素業務。當時，糖尿病還未威脅到廣大人群，治療藥物市場也尚未健全。公司首席執行官拉爾斯·所羅森表示盡早進入市場很重要：“我們很早就進入中國市場了，我們屬于最早一批在中國成立獨資企業的國際制藥公司。”
諾和諾德當初進入中國市場時，人們對糖尿病的防治意識還很弱，治療手段尚未建立，也沒有受過教育的醫療團隊能夠同諾和諾德一起共同抗擊糖尿病。據稱，那時中國有2.5%的人受到糖尿病的折磨，但真正被診斷出來的人數并不多；當今，大約1/10的中國人（約9,900萬人）被确診患有這種慢性疾病。
所羅森表示：“一開始，諾和諾德嘗試與當地制藥公司共同合作，打開中國市場。但是我們發現，那些公司資金匮乏，技術落後。”
公司轉而尋求其他合夥人，共同努力教育醫生、病人、醫療監管機構，提高對糖尿病的防治意識并率先嘗試治療。
諾和諾德在醫師教育領域投入了大筆資金，并在醫療領域——它們擁有潛在的客戶和信息傳播者——普及糖尿病的威脅以及可能的治療途徑。所羅森與中國衛生部和世界糖尿病基金會建立了合作關系。另外，諾和諾德還開展“治療糖尿病愛心大巴”進鄉村項目，對那些在邊遠農村的醫生進行教育。諾和諾德舉辦了超過20萬場培訓大會和交流大會，以改進檢查、治療以及患者教育。
所羅森說：“同醫生及管理者合作非常重要。我們到世界上每個地方要做的第一件事就是與當地政府建立合作關系，給它們解釋糖尿病這種疾病，指出它們存在的問題，并且對整個公共醫療部門進行普及教育。到目前為止，我們已向5萬到6萬名中國醫護人員普及有關糖尿病的知識。因此也可以說，教育就是我們在中國的營銷手段。”
另外，諾和諾德深入患者群體，加深基層民衆對糖尿病的了解。公司還創造性地組建了一個名為諾和健康俱樂部的後援團。這個俱樂部擁有超過90萬會員，重新定義了制藥公司所扮演的角色——制藥公司不僅僅是胰島素提供者，還是醫療領域的合作者，在飲食、生活方式、醫療器械等方面提供幫助。
最終，諾和諾德與政府通力合作，在當地社區進行了投資。1995年，公司在中國開設了首家生産基地；2002年，諾和諾德在中國建立了研發中心，這是中國首個由跨國制藥公司建立起來的研發中心。所羅森表示，通過同政府和中國糖尿病學會緊密合作，諾德有機會幫助制訂一套全中國通用的治療标準方案。
通過這些合作，諾德提高了人們對糖尿病的防治意識，并幫助合作創立了糖尿病治療标準，在此過程中也獲得了市場領先地位。
截至2010年，在中國的糖尿病治療市場中，諾德所占的市場份額是其最大競争者的兩倍。預計到2025年，中國的糖尿病患者數量還将增多一倍。
所羅森解釋了他的公司在一個新興市場是如何運用塑造性戰略的。他說：“我們在新興市場采用的戰略一模一樣……基本步驟就是先與當地衛生部門、糖尿病協會和患者協會建立起合作關系，接着對醫生普及糖尿病知識。這意味着一旦他們開始診斷糖尿病病人，就可以進行治療。我們教他們怎樣治療病人，他們最終就會買我們的産品。這是一個非常簡單的模式。”
重塑型戰略：求存
重塑型戰略旨在幫助那些在嚴酷環境下求生存的企業重新恢複活力并再度獲得競争力。企業之所以會陷入這種艱難的境地，有可能是因為企業的戰略方法與環境長期不匹配，也可能是由企業外部或内部的動蕩所造成的。
當外部環境充滿挑戰，當前的經營方式已無法持續下去時，果斷進行變革不僅是企業唯一的生存之道，而且還能幫助企業抓住複興的機會。首先，企業必須盡早認清不斷惡化的環境并采取應對之策。其次，企業需要果斷行動以求生機，通過重新調整業務重心、縮減成本、保存資金來節約開支，同時騰出資源來支持企業接下來的複興之路。最後，企業必須從其他四個戰略原型中選出一個供未來發展之需，以确保企業能夠再次踏上增長繁榮之路（參見副欄“重塑型戰略”）。重塑型戰略與其他四種戰略截然不同：重塑型戰略起先以防禦為主，包含兩個獨特的階段，然後支持企業從其他四種戰略原型中選擇其一。由于與環境脫節的企業日漸增多，重塑型戰略的應用變得愈發普遍。
美國運通公司正是采用了重塑型戰略來應對金融危機。2008年信貸危機爆發時，美國運通公司面臨違約率上升、客戶需求下滑、資本供應減少等三重打擊。為了讓企業生存下去，該公司解雇了約10%的員工，剝離了非核心業務，并且停止了副線投資。到2009年，美國運通公司共節約了近20億美元的成本，并通過吸納新合作夥伴、投資會員項目、開展存款業務以及運用數字技術，為增長和創新奠定了基礎。截至2014年，該公司的股票較衰退時期的低點飙升了800%。
案例：
美國運通公司：重塑優勢
2008年，當金融危機在世界範圍内爆發時，收費業務市值達9,500億美元的當今世界最大的信用卡發放企業——美國運通公司，陷入了極大的困境。信用卡拖欠率直線上升、消費力直線下降、集資市場幹涸。在之前的經濟衰退中，運通公司的一些有錢的客戶仍在不斷消費，但這次卻是例外。
面對如此困境，亟須企業做出強有力的回應。運通公司首席執行官肯·切諾特迅速采取措施。他大規模削減成本，通過重塑凝聚組織結構，并營造了一種緊迫感。切諾特解釋說：“我們首先要做的就是削減成本。目前的情況迫使我們不能像危機發生前一樣做事，我們必須迅速應對，但同時又要深思熟慮，用短期和長遠的考慮指導行動。”
為了減少人力成本，切諾特首先解雇了約10%的員工，并且暫時降低高層管理人員的薪水，随後降低營銷支出以及專業服務費，但保留了客戶服務預算。
最後，為了尋找新的資金來源，運通公司展開了吸收存款業務。切諾特說：“在短短幾個月内，我們籌集了超過80億美元的資金。”
在公司組織建設方面，切諾特注重明确分工以及制訂成功的、指标明晰的緊湊型規劃，他說：“個人問責始終貫穿整個組織。”在四面楚歌中，切諾特小心翼翼地讓自己投射出一種樂觀的心态，他說：“公司已經成立了160多年，我們之前也遇到過各種危機，所以我們知道對公司長遠發展保持信心的重要性。我們的法寶，就是變通、赢利及憑借有選擇的投資發展業務。”
切諾特迅速的行動幫助運通渡過了危機。到2009年底，美國運通的股價已經從當年3月份時的每股10美元恢複至每股40美元。運通公司是當時為數不多的在危機中還能保持有股息并維持赢利的金融公司。5年後，該公司的股票上漲至每股90美元以上，這完全歸功于切諾特法寶的第二階段：為公司未來發展所制訂的規劃。切諾特曾在2009年對投資者說：“在今年年初，經濟呈現整體下滑趨勢，持卡用戶消費加速下降，貸款損失率迅速上升。但在這個階段，我們面臨的短期困難并沒有妨礙我們對未來投資。”他本人也承認确實有人質疑過這句話。“有人對我說：‘喂，你怎麼敢在公司遭遇打擊且經濟局勢如此動蕩的時候奢求增長？’”但他回答道：“我會向他們亮明我的觀點——不要浪費危機。不管外界局勢有多瘋狂，運通依然會有選擇性地為發展而投資。”
在此之前，切諾特也曾帶領運通公司渡過危機。他在“9·11”事件前幾個月成了運通的掌舵人，他知道企業應該如何應對這種情況。他解釋說：“在公司疲軟期，營收壓力增強，撤銷一切增長投資是目光短淺的做法。如果這麼做，很可能會使公司在經濟複蘇時落後于其他競争對手，并且從長遠角度看會讓你損失更多。”
在其他競争對手還在想着怎麼彌補損失的時候，切諾特已經在為公司未來發展搭建平台了。他勾畫了一個未來願景，在這個願景中，運通公司不僅僅是一家信用卡公司，而且是一家提供更多服務的金融服務公司和一家由強大數字平台支撐的貿易公司。此外，他還對技術創新進行投資。切諾特為了提高收益還主動為客戶介紹更多的消費方式。例如，增加運通标志性會員回報規劃中的商家數量。他解釋說：“這就是即使我們削減了運營費用，卻仍然為主要的增長提案籌集資金的原因。”
如果切諾特不能保證他的戰略，即生存與發展能夠貫穿始終地實行，那麼美國運通就不可能成功。從文化上講，他鼓勵他的團隊不要“守株待兔”。首席董事鮑勃·華特的一句話對切諾特啟發很大：“腳踏實地的同時眼界要寬。”從生理學上這是不可能的，但這仍然是個很好的比喻——它強調了在做好日常工作的同時要有遠見。正是由于切諾特和他的團隊的不懈努力，運通公司對其未來發展有着精準的定位，也使得其公司股票與經濟衰退期相比增長了8倍。
如何運用戰略調色闆
戰略調色闆的應用可分為三個層次：為企業的特定部門或業務領域正确匹配、實施某種戰略；有效管理企業不同部門、不同業務在不同發展時期采取的多種戰略；幫助企業領導推進戰略方法的組合使用（參見副欄“戰略調色闆應用的三個層次”）。
戰略調色闆為領導者提供了一種全新的方法，來為企業的特定部門或業務領域定義和選擇适合的戰略。同時，調色闆還為企業提供了一條邏輯線索，幫助企業将每一種戰略的制定和執行聯系在一起。在許多企業中，戰略制定和執行常常被人為分開，有些是在組織架構上，有些是在時間上。對于每一種戰略而言，不僅構思的方式不同，而且實施的方法也各不相同，這對信息管理、創新、組織架構、領導和文化也提出不同的要求。因此，戰略調色闆不僅為企業的戰略方向提供指導，還能幫助企業設計運營方案。
調色闆還可以幫助企業領導對其業務進行“去平均化”處理，也就是将企業分成不同的組成部分，針對每一部分采取特定的戰略。在戰略調色闆的指導下，企業領導可以在不同的業務單元和地區，以及在企業生命周期的不同階段對多種戰略進行有效組合與使用。如今，大型企業面對的商業環境日益多元化，商業環境的變化速度也日益加快。幾乎所有大企業都涉足了多個業務領域，足迹遍布衆多國家和地區，每個業務領域和地區市場都有其獨特性，因此需要企業同時制定和實施不同的戰略。适用于快速變化的技術部門的戰略并不一定适合成熟部門，在快速發展經濟體市場有效的戰略不見得在成熟經濟體市場同樣有效。
毋庸置疑，任何企業或商業模式都有其生命周期，在生命周期的不同階段需要采用不同的戰略。盡管具體過程可能多種多樣，但總體來說，企業通常誕生于戰略調色闆的願景型象限或塑造型象限，然後按照逆時針方向進入适應型象限和經典型象限，最後在受到創新浪潮的進一步沖擊後，進入一個新的周期（參見副欄“不同階段的不同戰略”）。比如，蘋果公司采用願景型戰略創造了蘋果手機，然後采用塑造型戰略建立起了由軟件應用開發者、電信公司和内容提供商攜手合作的生态系統。随着競争者競相采用日益趨同的産品沖擊蘋果公司的市場地位，蘋果公司今後采取的戰略很可能會越來越傾向于适應型和經典型。昆泰醫藥在發展過程中同樣采取了這種戰略更替的方式。
企業領導通過建立和調整戰略環境，對戰略調色闆的運用起到了極其重要的作用。領導者通過對環境進行分析來決定在哪些業務領域和地區采取何種戰略，并指派合适的人選去執行戰略。此外，企業領導還能在企業内部和外部宣傳、推動整體戰略。他們不斷鼓勵推進戰略組合，通過提出正确的問題來保持戰略的活力與實時更新，通過不斷挑戰現有假設來防止主導邏輯蒙蔽企業的視角，并且運用自身力量來支持重要的變革舉措。
陷阱：容易出現問題的地方
大多數企業領導都知道需要根據環境運用不同類型的戰略，他們中約90%的人認為這一點很重要。但同時，企業要想有效地選擇和執行戰略也面臨不少挑戰。我們觀察到三種類型的陷阱會擾亂原本良好的意圖。
環境感知
盡管一些企業領導正确判斷出了企業所處商業環境的可塑性與不可預測性，但許多企業領導往往會忽略客觀現實，潛意識裡将環境的可預測性和可塑性提高。或許人類本能地認為自己可以預測并控制周圍的環境，但許多情況下并非如此。正如我們所見的，這種能力的缺乏将對戰略的制定産生重要影響。事實上，我們在調查中發現，無論現實情況如何，企業領導總會認為環境是可預測和可塑的（願景型）。基于這一偏見，環境通常較少被視為不可預測或不具備可塑性（适應型），這顯然與現實情況不符。此外，我們還發現企業遲遲不願承認自己身處困境之中，需要制定重塑型戰略。從理論上講，重塑型戰略具有先發制人的效果，但在實踐中，大多數企業隻會在财務狀況或競争表現開始下滑時才進行改變或轉型。
戰略錯配
我們還發現一些企業在戰略選擇上存在錯配的情況。雖然企業宣布的戰略類型大多與感知環境保持一緻，但在邏輯上卻與它們對環境的認知不符。比如說，由于企業對塑造型戰略較為陌生，因此在選擇戰略時容易将其與适應型戰略相混淆。此外，企業通常更願意采用适應型戰略，但并不以自身對環境不可預測性的客觀評估作為依據。這種錯配可能是由于近期靈活性、速度、商業實驗的概念大行其道而導緻的結果——這些概念不現實，盲目偏向于運用适應型戰略。
錯誤運用
許多企業領導基于商業環境選擇了合适的戰略，但他們的企業往往在運用戰略時磕磕絆絆。我們的調查顯示，盡管領導已經宣布采取不同類型的戰略，但企業仍有強烈的意願留戀較為熟悉和相對舒适的實踐方法（往往與願景型和經典型戰略相關）。以規劃
制訂為例，大多數企業會制定戰略規劃，近90%的受訪企業表示無論商業環境的變化節奏如何（有時企業甚至已感知到變化），它們仍然以年度為單位制定戰略規劃。