産品為王：回歸産品的本質
無論時代如何變遷，零售渠道始終售賣的是産品，越來越精明、有話語權的消費者能夠辨識産品本身價值的能力與日俱增。産品為王的核心是以顧客體驗為中心，也可以理解為産品為王的主角是消費者。
春天已近，國内的實體零售業卻還沒告别寒冬。
2016年11月，瑪莎百貨宣布退出中國在内的10個虧損的國際市場，涉及53家門店，同時關閉英國本土的60家門店。這家132年曆史的英國老牌百貨公司黯然結束了苦苦經營8年的中國市場。同年12月，英國百貨零售業負有盛名的HouseofFraser（以下簡稱HOF）進入中國市場。這家百年老店被三胞集團旗下的上市公司南京新百收購，在中國開出了第一家門店“東方福來德”。
差不多同時，一個黯然離場，一個躊躇滿志而來，頗有戲劇意味。
放眼大環境，百貨公司關店潮還在持續，整個百貨業态舉步維艱。老牌外資百貨華堂商場在中國接連關店，百盛集團位于北京北三環的太陽宮店也沒能熬過2016年的寒冬，甚至全資出售了太陽宮門店及物業。
有人敗走，也有人持續加碼。有人困則思變謀求轉型，有人搭車互聯網，還有人進行業态創新，有人引入國外先進模式。同是“外來的和尚”，HOF能在中國上演逆襲嗎？
細數瑪莎的硬傷
首先，在消費者看來，瑪莎百貨服裝略顯保守。因為沒有将其産品本地化，僅僅根據時尚風潮兒設計産品，并不是根據亞洲人的體型設計産品。對于年輕人來說，快和時尚都要兼得。2008年，瑪莎百貨進入中國的時機正好也是以H&M、ZARA為代表的快時尚興起的時間點。直到2015年第三季度，這家公司才在财報中承認所銷售的服裝“設計有問題”。具體到中國市場，問題還包括提供的服裝尺碼始終不對，讓消費者感到費解。
不與消費者做溝通則是硬傷其二。華興力拓數據顯示，瑪莎百貨自2013年以來所做的主動市場溝通，沒有看到任何圍繞本地市場新品推出或品牌營銷以及促銷溝通的新聞。基于關鍵詞瑪莎百貨的用戶搜索指數跟蹤，可以看到近四年并無大的波動，平均的搜索指數在200上下。瑪莎百貨依靠門店覆蓋提升知名度捉襟見肘。
基于進駐城市的本地營銷溝通也顯得過于乏善可陳，瑪莎百貨甚至在中國沒有開設微博和微信公衆号用于同消費者互動溝通，即使考慮定位相對年長的客戶，也沒有看到瑪莎百貨占據傳統媒體的聲量傳播。相比于化妝品與副食的屈臣氏，其搜索指數要高得多，平均在12,000左右，兩者相差60倍。
供應鍊短闆更是緻命傷——瑪莎中國門店一直以來有着“缺碼斷貨”的問題，無論是食品還是服裝。甚至，對于更受歡迎的食品，貨架上也常常出現空位，出現這般凋零的景象，不像是一個對供應鍊有很強掌控能力的企業所為。
在過去，瑪莎曾是象征“英國高品質商品”的代表零售商，其商業模式是發展若幹規模龐大的供應商，與自己簽下長期的獨占合約，從而控制成本，提高質量，進而提高利潤率。不過這個模式在經濟全球化的沖擊下受到了極大影響。瑪莎百貨銷售的貨品，高達80%屬于自創品牌“聖米高(StMichael)”，原本意在控制成本的供應商成了市場反應速度的拖累者，而平價優勢也在Zara之類的全球生産巨頭面前敗下陣來。
2011年，瑪莎曾經承諾針對這些問題，對供應鍊進行一些調整：建立本地采購團隊，以挑選更适合中國消費者的服裝，新建的上海倉庫将直接對接制造廠商、并将更好利用其位于深圳的全球配送中心，對于其強調時尚感的産品線LimitedCollection從設計到銷售的全流程也會更快。
但直到現在，這些涉及供應鍊的問題，也沒有被完全理順：從海外運來的服裝會因為通關時間過長而導緻缺貨;電商渠道也會出現送錯貨的情況。受影響最大的還是保質期短的食品：隻要通關時間一長，送到店内就臨近過保，隻能低價處理。
瑪莎的離去，使“零售寒冬”的蕭索之意變得更為深重，但留給國内實體百貨公司更多的，卻是失敗中總結出的經驗和教訓。
位于南京的HOFHOF手握着哪些牌
HOF中國區CEO孔軍是百貨業的資深業者，曾任金鷹商貿集團副總裁，對于南京新街口商圈和百貨運營頗有經驗和見解。采訪伊始，他就抛出了鮮明觀點：實體百貨業面臨巨大挑戰，但電商沖擊不是主因，商品的同質化和服務的同質化才是症結。
往往，人們将實體百貨的失敗歸結于電商。孔軍看待這個現象，更多是站在反思實體百貨本身的角度。
HOF于1849年誕生在蘇格蘭格拉斯哥市，目前在全球擁有61家門店，超過6000名員工,另有11500聯營品牌員工。2014年，三胞集團旗下上市公司南京新百收購了HOF89%的股權，成為控股股東，并開啟了HOF開拓中國市場的步伐。
作為南京新百引入HOF的落地成果，東方福來德同樣代表了實體商業轉型升級的方向之一。
雖然撤走的瑪莎是英國知名零售商，但在區域行情都千差萬别的中國市場，瑪莎失利，首先是欠缺對本地化市場和消費者的了解，而盲目照搬了英國模式；其次，瑪莎雖然來到中國，但指揮權仍然在萬裡之外的英國總部，這導緻決策不接地氣，且拖慢了決策速度。
為了深入了解市場且準确定位，HOF在中國設立了單獨的組織架構，具備獨立決策的權限，而英國總部隻負責資源的支持和服務。隻有這樣，“洋百貨”才有可能既充分利用國際商品資源，又接地氣本土化。
從地理區位上，HOF開在有“中華第一商圈”之稱的南京新街口，競争激烈自不必說，德基、金鷹、中央商場、新百等知名百貨公司密集覆蓋。作為“搶地盤”的後來者，一開始就不得不讓自己更加聰明。德基以賣高奢聞名，是高端消費人士的首選商場，金鷹攏到一批忠誠度高且消費成熟、穩定的老牌中産，大洋和新百、中央商場則以大衆消費群體為主要客流。
這就導緻了一個市場空缺——新銳中産消費群體去哪兒消費呢？
新中産正被各個消費行業狙擊。這波25-45歲的消費群體，受教育程度普遍較高，時尚但是愈發理性，喜歡品質的同時又追求個性，購買力也愈加驚人。
但中國的新中産又是非常“饑渴”的，優質産品的需求在中國本土已經難以得到滿足，出國買買買已經成為消費“新常态”。與此同時，海外品牌單獨進入中國的成本也高、成功率低，許多品牌商并不敢輕易嘗試，他們需要搭載一個知名度高、擅于本地化運作的平台來降低失敗風險。HOF為解決中國商品的同質化和服務的同質化問題而來，進入中國市場成為一個機遇。
“30多歲的新中産，是家庭和社會的中堅力量，也是漸漸長出皺紋的年齡段。”孔軍認為，即使是一家百貨商場，也要從物質層面的追求、精神層面的價值來服務消費群體。
作為拼殺在百貨業一線的老将，孔軍對市場的脈搏有親身接觸的感受。基于新中産的群畫像，HOF歸納出三個關于新中産的關鍵詞：Fashion（時尚）、Affordable（高性價比）、Style（有型）。
為了迎合這個圈層的消費者，HOF中國引進了原汁原味的英倫風，無論是在商品、格調、氛圍還是服務方面，都保留且突出高貴優雅的英倫文化。為了通過孩子把新中産家長拉進來，HOF中國引入了英國HAMLEYS（哈姆雷斯）玩具店，實際上也有不少童心未泯的年輕人也成為這家店的消費者。考慮到新中産喜歡健身、喜歡新奇特以及高品質社交，又引入了健身房和新奇特産品連鎖品牌Brookstone，以及來自中國台灣的餐飲品牌和純正的倫敦下午茶，還會不定期在法式餐廳開設花藝課堂……
在實體百貨的業态中，服裝飾品的毛利是最高的，也為百貨公司貢獻最多的利潤，其次是美妝産品，而餐飲是引流和打造體驗的兩大主力闆塊。
以面積來作對比，東方福來德是新街口商圈裡最小的一家實體百貨，但孔軍強調其小而美、小而精。12月21日開業以來，迪奧和蘭蔻在南京各大商場銷售額拔得頭籌，而韓國品牌雪花秀的兩個最大客單價都誕生在東方福來德。這幾個國際知名的美妝品牌都是新中産的心頭好，看來HOF中國也的确押中了寶。
實體零售4.0：百貨也要做生态
從南京實體商業的整體發展背景來看，已經形成了轉型升級的4個方向：線下線上一體化轉型、内外貿融合發展轉型、自營+體驗轉型、全産業鍊服務轉型。其中HOF是自營+體驗轉型的代表。
不同于國内常見的“二房東”型百貨，HOF同時也是品牌運營商，旗下擁有近20個獨家設計的自有品牌。此外，HOF還擁有一支400多人的買手團隊，并對HOF中國40多人的買手團隊進行本地化支持。從全球搜羅限量潮品，滿足消費者的個性需求。據了解，2015年全年，HOF自有品牌及買手制業務為公司貢獻了近50%的銷售額。
“正如方所做書店的跨界，HOF要做服裝的跨界。”孔軍做了個類比。
過去，聯營制為主導的實體百貨，管理過于粗放，給精準營銷帶來難度，也幾乎沒有精準可言。有想法的零售商提出了“深度聯營”，掌握到銷售信息，比如了解到銷量好的單品，就和品牌共同合作，買斷産品來推廣。
到了現在，越來越多的百貨公司開始将目光投向自有品牌，想摒棄“二房東”角色，也期待能将此作為拉回顧客的突破口。孔軍認為，自有品牌做好了，可以成為拉客流的利器，比如做爆款，形成特色和品牌差異化。
在孔軍看來，實體百貨在1.0的時代無非是找個好的地理區位，蓋幢大樓，重視硬件，還是地産思維為主導；到了2.0時代，零售行業開始意識到，本質是商品，所以其重要性開始凸顯，零售商也開始推自有品牌和買手，關注點發生了轉移；3.0時代則是電商的大發展時代，零售商感受到了壓力，頻頻下滑的銷售業績帶來了切膚之痛，也漸漸開始反思和總結，實體百貨不可颠覆的優勢在于體驗，不能再抱有賣百貨的思路了，操盤手要具備當導演的特質，将吃喝玩樂聚集在一起，給進入商場的顧客設計一段“美妙的旅程”，此時人成為演員，将沉浸于設計好的劇本中，體驗的重要性凸顯；那麼，4.0時代意味着什麼呢？
“意味着生态，以及經營者必須讓思維洞開，圍繞核心——消費者，提供兜售商品、店内體驗之外的價值。”孔軍認為，4.0時代的實體百貨需要将價值鍊做延伸，比如針對VIP用戶推出消費金融、理财、保險、健康服務等等，通過把握、挖掘消費者的需求來拓展服務品類。也就是說，實體百貨也走“生态圈”之路。
越來越多的百貨公司開始将目光投向自有品牌，想摒棄“二房東”角色，也期待能将此作為拉回顧客的突破口。