1972年，在一次家庭聚會的大巴上，諾伊斯把一片晶元舉過頭頂，向車上所有的親戚說：“它将改變世界，完全颠覆你們的家。未來你們甚至不需要現金，一切都将是電子化的。”
諾伊斯與戈登摩爾在1968年創立了一家名為“摩爾-諾伊斯電子公司”的企業，後來，這家公司改名為英特爾。神奇的是，随後幾十年，摩爾定律幾乎成為IT發展的一條鐵律。
諾伊斯家庭聚會的12年後，正如他所料，計算機的成本和芯片的計算能力都出現了巨大的變化。一名來自德克薩斯的小夥兒因為認識到電腦将成為20世紀最重要的工具并立志在PC領域有所建樹而中途退學。彼時的邁克爾·戴爾年僅19歲，以他的名字創立了戴爾公司。而在此之後，新技術不斷沖擊着那些曾經一成不變的經典理論。
“戴爾公司的使命是讓所有人都用得起計算能力。”戴爾全球資深副總裁、大中華區總裁黃陳宏博士在2016年戴爾科技峰會上表示，“有數據預測，未來15年計算能力将提高1000倍。屆時複雜的計算将變得簡單。”
計算能力的快速提升讓企業和行業的商業模式面臨變革，有統計稱，未來10年内40%的财富500強公司将不複存在，而目前戴爾對4000名客戶的調查顯示，有48%的公司根本不知道3年後行業會成為什麼樣。
無論對其他企業還是戴爾公司，順應數字化變革趨勢是必然選擇。
在2013年，邁克爾·戴爾宣布，公司完成私有化并加大轉型力度，随之而來的是不斷投資和收購。2015年，戴爾公司斥資670億美元收購EMC公司，2016年9月整合完畢後，戴爾公司更名戴爾科技集團（DellTechnologies），除戴爾公司傳統的IT業務外，還包括EMC、Virtustream、SecureWorks、VMware、Pivotal、RSA等6家公司，業務覆蓋高端存儲、雲計算、IT系統安全等各個方面。“與EMC合并後，我們是業界唯一的端到端IT雲計算解決方案供應商，從客戶端到數據中心。”黃陳宏說。合并後營收達740億美元的戴爾科技集團已經成為世界上最大的私人IT企業。
從支撐到決策
“如果以往IT做不好，可能是比别人走得慢一些，現在IT做不好，企業可能就沒了。”一位保險公司首席信息官這樣告訴《英才》記者，這也代表了當下金融機構以及更多傳統行業企業所面臨的焦慮。
“數字化轉型不隻是IT行業的事情，傳統行業存在同樣的問題，不轉型就跟不上。”黃陳宏在接受《英才》記者專訪時開門見山。在上世紀20年代，财富500強企業的平均壽命是67年，如今隻有15年左右。
他将企業數字化轉型的原因歸結于以下幾個方面：首先是大數據的應用——數據挖掘與積累讓智能化分析成為可能；第二是計算能力的提高，使運用、分析這些數據成為可能，技術将越來越智能化。
因此，黃陳宏認為，IT對于傳統企業來說，正在從一個支撐系統變成決策依據。換言之，企業的領導人隻有通過IT系統對數據的分析，才能進行決策。
無疑，這對于傳統企業的決策流程和決策方式構成了重大沖擊，在上述戴爾客戶調查中，有78%的公司都非常擔心完全數字化的公司對其自身構成的挑戰。
麥肯錫曾經對全球企業的數字化程度進行過評估，評分最高為83分，最低為零分，平均分數為33分。評判企業數字化程度的指标包括：業務模式數字化轉型、數字化人才投入、IT系統在數字化過程中的作用、持續創新能力以及是否能做到“實時”的企業。業界認為，如果數字化程度低于平均水平，未來2-3年内要麼被淘汰，要麼企業被迫轉型。
黃陳宏舉了一個例子，就是谷歌收購的一家智能家居硬件公司Nest，後者是一家室内溫度控制器公司，通過與谷歌在互聯網領域資源的整合，這家公司正在颠覆傳統工業能效管理巨頭。這種跨界、“降維”式的打擊在數字化時代随處可見。對手可能并未在視距内，但卻對企業乃至所處行業構成了巨大威脅。
“技術變化太快，商業模式也變化太快。”黃陳宏感歎到，“站在我們的立場上，現在解決方案也成熟了，數字化轉型是不可逆轉的趨勢。企業應該順應這個趨勢，無論是制造，還是傳統工業，都能發展到一個新高度。”
在大中華區市場，戴爾中國4.0戰略也随着集團整合的逐步完成而深入推進。按照黃陳宏提出的戰略，目前包括資金投入、創造就業、創新投資、與中科院合作研發等目标都已經出現實質性進展，與中科院自動化研究所共同研發的人工智能平台“諸葛·深知”正是為了順應中國企業在數據處理方面、運算方面的需求。
據黃陳宏介紹，考慮到大中華區業務的複雜性，戴爾與EMC暫時不進行業務整合。
黃陳宏如果數字化程度低于平均水平，未來2-3年内要麼被淘汰，要麼企業被迫轉型。
多元化的必要性
技術的快速疊代對于組織管理的要求也發生了較大變化，以往多層級，複雜的管理條線不得不轉變成扁平化的快速反應組織形态。同時，為避免同類思維帶來的“盲區”，企業内部多元化程度也正在影響着其未來“破壞性創新”發生的幾率，戴爾公司發現，在順應數字化變革帶來的快速疊代，多元化對于其自身發展至關重要。
人們樂意将獨特“生态系統”看作是互聯網時代優秀企業的特征，而生态系統實際上并不止于業務層面，企業内部的人、文化生态似乎對創新與變革更為重要。
戴爾亞太及日本地區多元化和包容性主管古淑芬（SophieGuerin）告訴《英才》記者，目前戴爾企業價值觀得分是91%，行業平均水平是78%。邁克爾·戴爾多年以來一直推動建立多元化的企業家精神。
為此戴爾特别在内部設置了員工資源小組（ERG），通過将不同興趣和特點的員工組建成一個
類似于企業内部社區的組織，來提升企業對不同類型員工的關注。在全球範圍内，戴爾共設立了11個ERG，戴爾的高管作為一些ERG的主管領導（被稱為支持者），也會經常參加ERG的活動。黃陳宏就是其中之一的ERG--GenNext的亞太區主管領導。
“我們并非将全球的ERG策略複制粘貼在亞太地區就行了，而是要根據當地的情況進行一些調整。”古淑芬說。
據她介紹，ERG項目提高了戴爾員工的留存率，員工能夠更加投入工作，這不僅是對于戴爾，對于任何一家轉型過程中的企業來說，統一的價值觀無疑都将減少變革過程中的阻力。
“第一是思想的轉變。”正如黃陳宏在總結數字化轉型時所言，再是想清楚業務發展、站在競争的制高點以及企業流程改建。