底潔/文
PaaS平台的發布，意味着銷售易已經在技術上具備與國際巨頭Salesforce比肩的能力。
銷售是一門學問。對此，史彥澤很有發言權。他曾是以直銷見長的Dell公司的TopSales，又在分銷見長的思科學習和錘煉分銷體系。随後他進入軟件行業巨頭SAP公司，學習和掌握顧問式銷售模式，創業之前的職位是SAP中國商業用戶部總經理。
在SAP，他深刻體會到，傳統管理軟件的複雜難用是廣受銷售人員诟病的缺陷。“我想通過我自身的銷售基因與移動互聯網進行結合，為管理者和銷售人員提供一款真正好用、易用、愛用的銷售管理産品，用互聯網的新技術，高效解決銷售管理中的老難題。”基于這樣的初衷，2011年，史彥澤創立了銷售易。
本土大作戰
之所以選擇在這個時間點創業，銷售易CEO史彥澤有他的思考。
20世紀是工業經濟席卷全球的時代，有一個很顯著的特點——強勢品牌、弱勢客戶，這時，效能的核心是如何實現生産、運營整個過程中的标準化、體系化運作，實現最高的效率。所以，管理軟件企業的應用應該在ERP領域。但互聯網快速改變了生活的各個領域，21世紀毋庸置疑進入了一個知識經濟和服務經濟的時代，效能核心體現在如何滿足用戶個性化服務的需求。
在這種時代下，一個企業不僅将内部的流程形态化，更重要一點是如何利用新型互聯網技術連接外部客戶，連接合作夥伴，甚至能夠連接産品和服務。銷售易在過去幾年時間裡面，将雲、社交、移動和大數據技術作為其CRM産品的基本技術标準，通過這幾種技術的無縫融合，為CRM帶來颠覆式變化，将企業管理的老問題解決得更好。
在與客戶的接觸過程中，銷售易團隊發現，本土CRM軟件相較于Salesforce、Oracle這樣的國外成熟CRM軟件來說太小兒科，後者的成功更多地是基于其對管理的深刻理解和對用戶需求的深刻認知。所以，包括金融行業在内的國内諸多大企業選擇了Salesforce和Oracle，但在選型、部署和實施的過程中也遇到了問題。
晉城銀行數據金融的張先生在職業生涯中轉戰外資銀行、中資銀行、汽車金融公司和民營銀行等不同性質的金融企業，十多年的工作過程中，基本上服務于數據模型和業務領域。在上汽通用汽車金融有限責任公司所經曆的兩次CRM抉擇讓他感悟頗深。
2011年的時候，通用汽車金融有100多位客戶經理管理着大概6000家4S店，當時的終端客戶大概有100萬，客戶經理的工作内容有三個：拜訪經銷商、管控這些經銷商的批發風險和零售風險、與後台融資部門協調溝通給經銷商放款。當時對于CRM軟件的訴求包括：第一，實現流程标準化；第二，後台實時數據分析和推送；第三，銷售行為的管理；第四，通過前台與後台互動提高生産效率；第五，把銷售一線獲取信息拉入到後台數據之中。
“基于汽車金融業務的特性，我們對産品的可配置性和可擴展性要求很高。”他回憶說，“另外，我們也非常看重本地實施的能力和計算機系統産品的合規性，當然還有成本和後續的投入等問題。”在綜合比較之後，Oracle的SOD最終成為通用汽車金融CRM的服務提供商。
“但是這個平台在用的過程中也有它緻命的一些缺陷，導緻了4年之後的2015年，我們不得不把這個平台廢掉，重新再來。”首先面臨的是監管機構對于金融機構信息系統國産化的要求，其次是SOD不支持流程可配置化，再次是操作界面過于複雜且不支持移動端。
2015年，通用汽車金融不得不放棄SOD進行CRM項目的二次選型，銷售易成為了Salesforce的PK對象。“銷售易在移動性和可擴展性上，相對于Salesforce都是很強的，可配置性上略微差一些，但其最重要的優勢就是它的數據中心在國内，它能夠滿足我們一些對數據加密的要求，在金融合規性上對我們的需求有很大的匹配。另外價格上的絕對優勢也讓銷售易得到了獲勝的重要籌碼。”張先生說。
在項目選型過程中，銷售易團隊給他留下了深刻的印象：對于新技術的追求、快速的産品疊代和以客戶為中心，還有就是銷售易的産品非常接地氣，适合中國本土國情。
作為一個在北美和中國市場有着多年銷售管理經驗的CRM創業者，史彥澤對于這兩個市場的觀察與分析也更加深刻。北美市場和中國市場在CRM的業務需求上有很大的差别，特别是在移動化大趨勢之下，中國的步伐要領先于美國市場。針對于中國企業級市場特點開發适用于中國企業的CRM産品是銷售易的初衷。為此，銷售易在産品細節上也極盡所能，類似微信式的操作方式，更使其成為一款是本土化的“親民軟件”。