鄭渝川／文
你有多久沒聽說過戰略一詞了？移動互聯時代的到來，商業規則和定律都在改變，再加上複雜多變的金融、地緣政治、貿易環境，這使得商業經營面臨更多的不确定性。一些企業家公開說，不考慮戰略問題，而是通過充分的授權方式和分權體系來靈活應對挑戰。也有企業人士提出，新的商業不需要戰略，理由是戰略從制訂到推行需要時間成本，花這個時間往往會導緻企業錯過商機。
戰略不是很多人理解的那樣，由企業高管或經由外包、委托，由相應的咨詢機構、專家拟訂的厚厚一沓計劃方案——那隻是制定出來的戰略的一種表現形式而已。戰略是什麼，很簡單，首先要确定目的，然後選擇方式和手段，為了增強可操作性，會設法相對細化目标和方法。
蘋果、亞馬遜、谷歌等知名的互聯網創新型企業，其實也有着各自不同的戰略。按照全球知名咨詢企業波士頓咨詢公司的三位智庫專家所合著的《戰略的本質：複雜商業環境中的最優競争戰略》一書的觀點，蘋果等企業的戰略在類型上很相似，前期歸為願景型戰略，而後期則轉向塑造型戰略。某種意義上可以認為，無論是喬布斯，還是谷歌的三巨頭，都是因為清楚地把握了戰略，并堅定不移地将之轉化為了現實。
所謂願景型戰略，指的是當三方面信号都具備的情況下，企業需要采用的一種“領先一步”、主動布道普及願景的戰略類型。這三方面信号是：第一，行業、社會趨勢逐漸明朗，市場正在重塑，出現了超過了行業供需條件的結構性變化。譬如，工業國家的老齡化、新興市場國家中産階層的崛起、快速的城市化等；第二，可以改變行業秩序的新技術的出現；第三，更多情況下，客戶還沒有意識到自己需要什麼、缺少什麼，但可以清楚的一點是，他們對于現有服務、産品、标準感到不滿意。
有趣的是，當上述信号出現時，行業龍頭企業卻往往難以克服惰性，會通過自己對于市場、渠道的主導地位貶低新技術甚至新需求。而行業内中等規模的其他企業（跟随企業）也沒有意願主動扮演秩序的颠覆者。這種情況下，如果企業提出願景型戰略，就需要首先緻力于科學分析，充分調動技術、需求、産能供給等多個緯度的想象力，提出鼓舞人心的願景陳述；接下來，要結合大趨勢、獨立的突破性技術和客戶的不滿去構建新戰略體系；到了下一步，就要堅定推行下去，并利用一切可以利用的機會去傳播自己的願景陳述。
如果回顧曆史，你可以發現，在蘋果公司的革命性産品iPod、iPhone、iPad推出前後，喬布斯等高管的主要精力花在了營造和交流願景之上。而亞馬遜及中國的京東、阿裡巴巴，創始人更是動辄大談情懷，這可不是小文青在冒酸，而是竭力讓旁觀者和質疑者，轉而成為擁護者及有意願的嘗試者。至于谷歌，其“不作惡”的願景更是傳遍天下。再來看近兩年熱門的共享經濟，滴滴出行和優步也采用了蘋果公司采取過的願景叙述。
那麼，什麼又是塑造型戰略呢？依照這本書作者的介紹，很多行業的競争足夠激烈，但還沒有确立穩定的秩序和規則，這種情況下，企業要想更快成長，需要積極協調同行及其他利益鍊夥伴，以迅速擴大市場，避免出現混亂。由于企業是市場的塑造者，且與其他一些企業結成合作夥伴，因而市場創新的成本将因此被降低，可以形成有效的網絡效應。
當下，互聯網、人工智能、大數據等技術仍在加速演化發展，市場一直處于分化重組之中，無法預知何時會出現重大的轉型／混亂。這種情況下，已經在市場上赢得一席之地的企業，應當采用塑造型戰略，讓市場變得自己希望塑造的那個樣子。另一種情況是，企業在本世紀初進入中國和印度這樣的新興市場，或者在當下進入拉美、非洲、東南亞的其他一些新興市場國家，企業采用廣泛結盟、共同培育市場的方式，将有效地對沖各類風險。
《戰略的本質：複雜商業環境中的最優競争戰略》書中指出，啟用塑造型戰略，企業需要注重參與、協調、生态系統演化三個要素，将之巧妙地鑲嵌到企業内部結構和運營機制之中。需要提醒的是，企業在不同的地域、行業、産品類别的利益相關方不盡相同，相同的利益相關方中的利益訴求也有層次性，因而企業要較好地啟用塑造型戰略，必須确認利益相關方并理解他們的利益。
這本書提供了五大戰略原型，除了前述的願景型和塑造型，還包括經典型（競争基礎穩定，環境帶有很強的可預測性）、适應型（外部形勢難以預測，需要企業不斷改變自己的能力，提出大量的戰略選擇方案，并在實踐中給予檢驗）、重塑型（企業的戰略方法與環境長期不匹配，面臨内部或外部的較大動蕩，企業需要重新建立業務體系，完成轉型，再根據競争需要挑選另四項戰略原型中的匹配選項，重新設計戰略）。這五大戰略原型構成戰略調色闆，可供企業用戶靈活用于企業的不同領域，或跨領域、行業，或不同的職能、企業不同的生命周期、企業不同領域所面臨的具體問題。
這本書的第七章提出了“雙元性創新”的概念，即企業在不同領域或行業、職能、應對問題等情況下，同時采用兩種或以上的戰略，或是在具體領域、問題上，采用融合了不同戰略的混合戰略。書中給出了康甯公司、蘋果公司、海爾公司“雙元性創新”的具體做法。全書第八章則從應對長期競争的角度，就構建複雜的戰略組合，領導者應當扮演的診斷者、細分者、颠覆者等八種不同角色給予了解說。
選對了戰略又能有力推進，就一定可以成功嗎？書作者提醒指出，企業有效選擇和執行戰略至少面臨三類陷阱，一是環境感知，即誤判商業環境的可預測性和可塑性，高估企業對市場的控制能力；二是戰略錯配，最為典型的錯誤做法就是在應當建立推行塑造型戰略的背景下，卻采用相對保守的适應型戰略；三是以過于緩慢的節奏推行戰略。戰略足夠重要，但正因為此，人們在執行不力的情況下會提出錯誤的自我安慰。
身處移動互聯時代，又面臨更趨複雜的全球化，企業面臨多樣環境，不同環境下需要構建執行的戰略各不相同，已有成功戰略在特定情況下面臨轉型挑戰。過去那種長時期推行一種戰略，積累并運用固定知識和技能的管理，已經過時。管理者需要具備制定執行多種戰略的能力，能夠參與到複雜戰略組合中來，唯此才能為公司和股東創造更大的價值。
戰略不是很多人理解的那樣，由企業高管或經由外包、委托，由相應的咨詢機構、專家拟訂的厚厚一沓計劃方案——那隻是制定出來的戰略的一種表現形式而已