2013年，順豐員工曾一度增長為21.5萬人。要在全國範圍内管理如此多的員工，除了流程化、制度化是“外功”之外，我還有自己的四道“心法”。
心法是什麼？隻練外功而不練心法的人，往往很容易“走火入魔”。比心法本身更重要的是讓它真正落地。
管理員工并不是“有福同享”這麼簡單
愛心的前提是真心。以家人似的感情關心身邊的員工和同事，這尤為重要。
作為領導者，一旦有了愛心，就會設身處地為員工着想：他們辛不辛苦、工資夠不夠、是否需要加薪和福利、是否需要晉升——這些都是領導者應該考慮的問題。
很多老闆也許會想：“憑什麼呢？為什麼要跟我分錢？他又不是我的孩子。”而我自問：人們可以對自己的孩子“舍得”，為什麼不能對員工“舍得”？如果領導者對員工的愛心是虛僞的，那麼面對很多可以給予、慰勞員工的機會，他們也不會與其分享。領導者隻有具備了真正的愛心，才會有對員工的舍心。
管理員工并不是“有福同享”這麼簡單。好比父母對于子女的期待，領導者也會讓員工接受曆練，過程可能尤為辛苦。這樣的狠心并非出于痛恨，而是愛心與舍心的結果。
隻有堅持圍繞着制度，一層層真正地執行，才有機會将管理做好。這四道心法缺一不可，環環相扣。如同練級一般，要将前面的心法練好，方能完成後面的程序。如果半途而廢，那就什麼都沒有了。
恒心作為最後的心法，讓你保證整個過程的連貫性，這樣才會成功。比心法本身更重要的是讓它真正落地。
員工的命運并不掌握在他的上級手裡，也并不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
在我看來，人從出生開始可以控制的東西很少。是男是女、何地出生、身高長相、家庭背景均由不得人來決定，運氣的好壞更無從掌握。對他而言，人生隻有一樣東西可以控制，那就是态度。
積極與消極态度之間有着很大差距。如果将人比喻成一輛跑車，好的出身可能意味着前方有一條通暢的高速公路，然而，如果不加油，這輛車永遠隻能停止在路上。
态度也有正念與邪念之分。在高速公路上以積極的态度加滿油去開，這就是一種正念；邪念好比是喜歡逆行，在高速公路上飙車的做法。
我堅信，因為有着正向的态度，順豐才可以做到現在這個規模。我在管理企業，甚至自己人生中一直努力保持着平常心。
當你看得越遠，你對很多日常的事情就會變得更不在意，會想，它們有那麼重要嗎？當你有了平常心，你就可以做很多事，換位思考就是其中一種。把員工當作你的家人，真心關愛他們，以後也會獲得回報。
快遞員是順豐的核心資産，也是最可愛的人，他們日複一日地送包裹鑄就順豐物流帝國，所以我們要對快遞員保持尊重。
管好二十多萬員工的方法，我是用一種“土鼈式”的管理方法，即回歸到人性本質進行管理。
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；員工需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給員工。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐内部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊行為。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你隻要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實并不是特别了不起的事情。不論是21萬人還是40萬人，隻要按照人性化的方法去管理，就不會出問題。員工的命運并不掌握在他的上級手裡，也并不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
外功、心法和信仰一脈相承、尤為重要。有了心法，可以為員工一舍再舍，把公司利潤一降再降。這些都是順豐打造穩定團隊、保證服務質量的前提。
把一切都回歸到面臨什麼、需要什麼的本質問題上就是我的管理方法。在我看來，生命的本質是一種修行，而修行中最大的敵人恰恰是自己。
我是一個危機意識很強的人
我走上物流的道路是偶然且必然的。上世紀90年代初，我經常往返于香港與大陸之間，有時會受人之托捎帶貨物出入境。我覺得這是一個商機，開始籌劃創辦快件公司。
順豐敲鐘上市那段時間，我給員工們發紅包這件事（給40萬員工發紅包，金額從1888元到15000元不等），在很多人看來是種豪氣。要知道，順豐最重要的其實是快遞員，我對員工的管理是一定要用心的。
馬雲曾說，很多人認為創業就是為了賺錢，可是我創建阿裡巴巴卻不僅僅是為了賺錢，而是為了讓自己以後有更多的經驗教給學生。大學生的學習不光是學書本的知識，還有社會實踐。不論我創業成功與否，将來我再回到講台的時候，至少我會比大學裡其他老師多了一些經驗。”
我現在是總裁，時常也做着搬運工作，并且還很有勁頭，一直保持每天工作15個小時。為什麼順豐發展如此之快？我想有以下3點原因：
一是速度快。在國内，順豐是第一家真正把快遞做成“快”遞的物流公司，信函今天從北京寄出，次日早上到達上海，快速服務帶來用戶口碑。當四通一達癡迷于價格戰時，順豐仍堅守二十元。
二是布局快。同行們時刻關注着順豐的一舉一動，順豐今天做的事，可能是同行明天要做的事。比如，2009年經濟危機，順豐陷入曆史上少有的虧損狀态，但依然申請成立航空公司、購買飛機，等經濟危機一過，順豐就又迎來一波漲勢。
三是創新快。在傳統行業轉型互聯網的大風口下，順豐在近幾年動作頻頻，進軍電商、布局嘿客等。一方面通過轉型探索未來出路，另一方面希望員工不輕易掉隊。盡管嘿客被吐槽四不像，我們團隊的創新精神仍走在行業前列。
做這些創新很大程度上源于我是一個危機意識很強的人。我意識到未來會有風險，不能等到窮的時候再考慮改變。在還有本錢，還可以任性的時候，就要去試錯、去嘗試。在創新過程中，十樣東西有一樣成功了，可能就是規避未來風險的重要業務。
積極樂觀、敢于嘗試、勇于學習才是迎接危機的正确态度。你既想馬上改變，又想完全準備好，不犯半點錯，對不起，這個快速發展的時代不會給任何人這樣的機會。
坦白說，在一些新業務領域，創始人有時候是半桶水。能力不夠沒關系，積極去做，努力去學就行。就我自己而言，這二十多年裡，難道我是接受了大公司的熏陶鍛煉才做成順豐的嗎？每一年，公司的體量都在增長，你認為是有外面其他大企業的CEO提供了借鑒或幫助，我們才做好管理的嗎？
如果真有這樣的好事，我也樂得清閑。恰恰相反，這些年完全是由我們自己獨立操刀來完成的。這一路，我們都是通過“邊走邊看，邊看邊學“不斷提升自己的。
所以我認為，不要再問有沒有準備好，是否完全具備某項能力……對于公司發展和變革來說，時不我待。
現在的企業都是邊走邊看、邊看邊學、邊錯邊改，這就是疊代。不是說一下子要你拿出一個完美的方案或産品來，而是要有敏銳的嗅覺和快速糾錯的能力，這就是互聯網思維。
如果一款産品你要等研究到完美狀态再推向市場，可能屬于它的時代已經過去，其面世已經變得毫無意義。
科技是一家物流公司的核心競争力和未來發力重點
目前，順豐正在向外界展示更多的“科技範”。我認為，在當前形勢下，科技才是一家物流公司的核心競争力和未來發力重點。
順豐在單一業務的背景下希望有相關IT技術部門去做職能業務，比如财務系統開發，于是成立了科技公司。目前順豐科技擁有超過2000人的IT專業技術隊伍，自主研發獲得的專利、軟件著作權四十多項。
順豐内部的一些産品，比如無紙張運單和私密運單等，都由順豐科技參與或主導，後續推廣落地和運營的事情也都由順豐科技負責。
數據是物流管理的基礎，數據化是粗放型管理與精細化管理的首要區别。物流企業首先要建立數據的标準和規範，完善數據的采集與管理，把所有業務的過程變成數據，實現有數據到用數據的轉化。
一家優秀的物流公司一定是通過數據、計算來規劃和運行。如果物流公司放棄計算，就是放棄未來，放棄自己的生存權。
我們認為，未來的物流具有互聯互通、數據驅動，深度協同、高效執行等特點。互聯互通、數據驅動就是所有物流要素互聯互通并且數字化，以數據驅動一切；深度協同、高效執行就是跨集團、跨企業、跨組織之間深度協同，調度整個物流系統中各方高效分工協作。
近兩年，無人機、無人駕駛、機器人和人工智能在快遞物流行業不斷應用，順豐科技更關注技術是否能夠落地，是否能夠幫助業務解決問題和創造價值。
順豐探索一種更加平民化的技術，因為順豐科技是要把最好、最實用的技術整合到業務場景中，新技術隻有在全面論證和試驗可行的前提下才會大規模推廣和部署。在某些技術的應用和推廣環境和條件還不明确和明朗的情況下，大肆宣傳可能會毀掉這個行業。
順豐一直在努力打造“科技武裝下的數字化快遞小哥”，如果給小哥裝配更多更好的穿戴式設備，他們不僅在傳遞包裹，更是在傳遞數據。
實際上，縱觀從無到有的中國快遞業，從原始的手拉肩扛，到機械化應用，再到如今的大數據挖掘，中國快遞業的科技含量正不斷提升，行業的發展也進入一個全新的轉型階段。
引領這場升級轉型的不僅僅是模式和資本，更是人工智能、雲計算等新興技術。
我在物流行業幹了二十多年，從“黑速遞”到“黑馬”，快遞行業整體營商環境的變化，我的感受尤為明顯。
我認為，快遞發展到現在，大的環境可以分成3個階段：
第一個階段是“潛龍在淵”，也就是剛開始進入市場時被認為是“黑速遞”；
第二個階段是“見龍在田”，在2007年重組後的國家郵政局推動下得到認可，獲得身份，形成規模；
第三個階段是“飛龍在天”，在政府支持下，快遞要有一個更大的發展和突破。在這方面，科技就是需要下大力度思考的一環。
快遞企業遇到問題不能隻靠政府，最根本因素還在企業自身。比如不能依賴單一的發展動力，要實現從數量到質量的變化，立足快遞但不能為快遞所困，邁向大物流的更高層面。
每個企業扮演着不一樣的角色，遇到的問題也不一樣，隻能靠自己變革、自我修煉。中國快遞人有自己的堅守，會承擔應當擔負的責任，什麼都不能阻擋我們的腳步。商