所有的商業模式都是試出來的，重點在于試錯的成本是否在你能夠接受的範圍内。
我推崇無畏的探索精神，但這種無畏是有前提的，那就是要先進行微創新，切不可押上全部身家“賭一把大的”，這不是無畏，而是作死。古人說“一失足成千古恨，再回頭已百年身”，就是這個道理。所謂探索，意指一步步探尋摸索，從産品角度說就是從微創新開始循序漸進，即使踏錯一步也有挽回的空間。
美國作家埃裡克•萊斯曾在《精益創業》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創新，用成本最低的方法創新。這種觀點和我關于微創新的看法如出一轍。我向來認為對商業模式的探索，應該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。
拉斯韋加斯酒店：微小細節創造大量回頭客
在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當顧客結完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。
對于酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區，這就意味着沿途無法取得補給。
要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經常出現35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。
請注意一個細節：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結賬之後，嚴格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？
鑒于行業的特殊性，無論是服務還是産品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業競争極為激烈。拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競争優勢，然而該酒店卻從“送水”這個細節入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量回頭客。
我認為這就是一種微創新。很多人習慣将“微創新”和“颠覆式創新”對立看待，認為前者是小打小鬧，而後者就要敲鑼打鼓。
在我看來，二者其實是一回事。事實上，幾乎所有的颠覆式創新一開始都是微創新，都是從一個微乎其微的點入手。
佳能台式複印機的突圍
世界上最早的複印機是美國施樂公司發明的，這一時期的複印機是典型的面向企業的産品，體型巨大，設置在專門的房間由專人維護。後來，佳能公司縮小了複印機的體積，研發出世界上第一款台式複印機。
和大型複印機相比，佳能的台式複印機有着無數的缺點，比如複印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——将複印簡單化，從面向企業的産品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創新的價值所在。
微創新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善産品的機會，台式複印機開始一步步蠶食大型複印機的市場。
現在，施樂的這種大型複印機已經演變成快速印刷中心，而小批量的複印已經成為台式複印機的專屬舞台。
我們鼓勵創新和探索，但羅馬不是一天建成的。特别是對很多創業公司和産品經理來講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間颠覆世界的資源。所以，不妨從用戶體驗的角度出發，不斷地去做微小的改進，可能在短時間内看不到明顯效果，但通過點點滴滴的積累，最後就有可能改天換地。
需要強調的是，微創新不是“山寨”也不是“抄襲”，實際上很多被認為極具創新力的産品，都是通過持續的微創新才變成最終大家看到的樣子。
喬布斯的偉大之處：将用戶體驗做到極緻
我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場的整體格局，在業界留下了一座不朽的豐碑。
但無論是早期的iPod（蘋果的便攜式多功能數字多媒體播放器），還是後來的iPhone，這些産品都不是蘋果公司的全新發明，而是一次又一次微創新的成果。
iPod是蘋果公司在老式MP3基礎上進行微創新的産物，喬布斯創造性地為MP3提供了能裝進1000首歌的内存，讓iPod用起來比其他MP3産品更舒服、音質更好，這就是用戶體驗的創新。
iPhone也是如此。蘋果公司并不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋果手機的系統最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創新的結果。
喬布斯的偉大之處，并不在于他發明創造了多少新技術，而在于他能夠通過對已有技術的巧妙融合改進，将用戶體驗做到極緻。蘋果公司能有今日之成就，說到底是微創新的勝利。
事實上，所有偉大的創新性産品都是從微創新踏上征程，為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗。由于切入點十分微小，巨頭起初并不在意，以至最後被一點一點地蠶食。
360便是這樣起步的。
360：為用戶提供更方便、更簡單的體驗
2005年時，很多殺毒軟件廠商不屑于查殺流氓軟件，它們的利潤來源集中于病毒查殺領域，但這是360邁出的第一步。之後我們開始嘗試打補丁、殺木馬，巨頭們同樣也沒有在意。
360真正進入巨頭們的視野，是在我們積累了大量用戶，成功取得融資，技術也取得突破性進步之後，但此時他們已經追悔莫及。
曾經有人問我：颠覆式創新是戰略，微創新是戰術，二者應如何結合？我認為這種提法本身就是個錯誤。其實，颠覆式創新僅是“馬後炮”而已，每個颠覆式創新都源自一次次的微創新。
如果360剛開始就想着颠覆誰，很有可能早就失敗了，因為動作太大，我們沒有能力做到，市場也不會給我們機會。要知道，改變消費者的使用習慣可是件費力不讨好的事情，亞馬遜就是最好的例子。
亞馬遜FirePhone為何失敗？2014年，亞馬遜首席執行官傑夫•貝佐斯曾經主導設計過一款手機——FirePhone，卻遭到各界的廣泛批評，兵敗滑鐵盧。在我看來，其失敗的主要原因是太超前了。
傑夫•貝佐斯一開始就為FirePhone打起了和iPhone抗衡的旗号，力圖通過技術的革新颠覆iPhone的市場地位。
為了讓FirePhone實現動态視角的設計方案，貝佐斯甚至在手機四角安置了4個攝像頭，以便FirePhone能夠在完全黑暗或是佩戴太陽鏡的條件下識别用戶面部表情。
雖然聽起來很酷，但是對于這項貝佐斯引以為傲的技術，消費者并不買賬，他們認為該設計分散了用戶的注意力，毫無用處。
微創新實際上是一種方法論，是從用戶需求出發、提升用戶體驗的一個思路，而不是閉門造車地研發某種跨時代的技術——這種技術如果找不到為用戶創造價值的使用場景，其實是沒有意義的。
我很尊重創新，也佩服貝佐斯的勇氣，但是步子太大了，更容易摔跤。
微創新是大公司的軟肋，很多公司在做大之後離用戶越來越遠，變得越來越脫離“小白用戶”的需求。用戶可不會因為一家公司研發了某種新技術，就選擇這家公司的産品。他們隻會問一個問題：你的産品能幫我解決什麼需求？
能說清楚的商業模式都是“馬後炮式”的總結
很多初創企業在創新時，往往拘泥于概念的紙上談兵，卻忘了創新的内在價值。我建議大家不要盲目追逐概念，創新應該是在以下兩種基礎之上建立的。
首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。這是指要發現用戶的剛性需求，找到用戶在使用産品過程中不方便、不舒服的地方，有針對性地做出改變，提升産品的價值。
其次，創新要能改變固有的範式。比如改變用戶習慣，将用戶的體驗變得更容易、更簡單。
我不看好那種不可持續的創意，也不會做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬元，也永遠不知道下一個一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個可持續發展的商業模式。
這麼多年來，所謂的商業模式一直存在一個誤區，就是大家過于追求把自己的商業模式說得很清楚。實際上，能說清楚的商業模式，基本上都是“馬後炮式”的總結。
無論何種商業模式，它的起點一定來自用戶痛點，是一種未被發現或滿足的需求。簡單來說，任何商業模式都源自企業對用戶需求和痛點的理解。
一種商業模式在探索、成長的過程中，大多數時候是由用戶引導着向前發展。如果你沒有足夠的用戶基數，模式不可能成立。
反之，一些巨頭之所以會丢掉一些商業機會（嚴重的甚至丢掉基業），很大程度上是因為他們在經曆了一些成功的模式之後，丢掉了對用戶的好奇和理解，對新事物的判斷不自覺地帶上了模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收……一旦找不到答案，就會輕易放棄這個項目，從而與機會失之交臂。
因此，在創業初期，如果有人問你的商業模式是什麼，想得清楚很好，想不清楚就不要想了，想得太多容易出問題。
有些創業者在構造商業模式的時候喜歡從行業高度來看。比如中國的教育産業未來有多大、中國醫療産業未來有多大、中國有多少用戶……把商業計劃書寫得如同政府報告一般，大而無當。這樣的計劃書很難得到投資者的青睐。
事實上，最好的做法是向投資方踏踏實實地交底：我發現市場上存在哪些問題，因此我做了什麼樣的産品，解決了什麼問題。
商業模式底層基礎打得越紮實越容易實現盈利
我所理解的商業模式，至少包含産品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式4個方面。簡單說來，就是你研發了何種産品，這個産品能夠給哪些用戶創造哪些價值，如何讓用戶認識了解這個産品，以及該産品如何盈利。
商業模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎打得越紮實，就越容易實現盈利。因此，你要時刻問自己：我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把産品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？
我承認我不是一個戰略家，跟很多“大佬”比，我沒有他們站得那麼高。但是切身經曆告訴我，每往前走一步，擁有更多的資源和用戶之後，就會看到更多機會。
實際上，商業模式就是這樣不斷嘗試和調整出來的。特别是在互聯網領域，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。
一種商業模式即使成功了，也不是孤立不變的，需要不斷發展。我最佩服的就是微信紅包。微信的一些功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來。
後來有人專門為我講解了一回，我突然就明白了。南方企業有過年發紅包的習慣，北方企業沒有這個習慣。這真的屬于深入骨髓的文化差異，我沒有經曆過，自然很難想明白。
做産品，很多時候不能用自己的感覺去揣測産品，也不能用自己的人生經曆去體驗産品。最早360做安全軟件和免費殺毒的時候，很多人也看不懂（包括我們的股東）。
下面兩種創新産品，就曾讓我這個互聯網老兵看走了眼。
一個是打車軟件。滴滴、快的之争，不僅改變了出行行業，甚至改變了官方立場，創新的力量令人咋舌。
事實上，曾經有一家後來很知名的打車軟件平台找我談過投資，遺憾的是當時我并沒有看到它的發展趨勢。因為當時的我生活已經處于小資水平，出入都有汽車，已經很多年沒有打車經曆了。所以，我犯了一個很嚴重的錯誤——沒有從普通用戶的角度去判斷打車軟件，而是用我自己的習慣考慮問題。
另一個是遊戲直播。2016年被稱為直播行業的爆發之年，在此之前也曾有一家遊戲直播平台找我合作。當時的直播被定義為網絡秀場，遠沒有現在這般火熱。我從來不去秀場，也基本不打遊戲。
我對遊戲的理念還停留在早些年的那種網絡遊戲，現在哪種遊戲流行我都不知道。這種觀念無疑已經過時了，很難讓我成為一個新時期的遊戲玩家。因此，我很難理解竟然有人願意長時間看别人打遊戲，于是，我又拒絕了這個項目。
有時候，一些創新的産品可能大家當時都看不懂，卻有可能成為颠覆傳統的力量。因此，無論産品經理還是投資人，看産品一定得有“同理心”，看“小白用戶”的需求和體驗。
早先的産品大多自帶營收價值——産品解決了用戶的某方面需求，用戶便為之付費。現在的市場競争過于激烈，尤其是曾經火熱的O2O概念開了補貼的先河，所以現在的很多産品在推廣階段都采取免費策略，有的企業不僅不從産品上賺錢，甚至還貼錢發紅包補貼用戶，這便造成了當前的一些産品沒有營收價值的現狀。
當然，這種情況不可能成為常态，沒有任何資本願意承擔永無止境的燒錢壓力。企業燒錢的目的在于快速啟動市場、聚攏用戶。當用戶量越來越大的時候，産品的商業價值便會自然浮現。
舉例來說。未來颠覆滴滴出行的可能不是第二個滴滴出行，而是共享單車。要知道，共享單車的使用頻率可比打車高出許多，在用戶使用次數多了之後，共享單車廠商便能較為準确地掌握用戶的騎乘習慣，這便是我們常說的大數據的力量。
比如，在某次用戶要解鎖使用共享單車的時候，共享單車沒準就會提示用戶：你看，你這5公裡騎得也挺累的，我給你叫個出租車吧。諸如此類，不勝枚舉。
商業模式不是坐而論道得來的，也不是媒體高談闊論講出來的，而是在用戶需求的引導下，創業者們不斷打磨、探索出來的。
當我們确定了商業模式，接着就要從用戶服務、産品創新的維度把護城河加深，提高競争壁壘。在擁有了較大的用戶基數之後，很多事情便在移動互聯網的支持之下成為可能。
對于很多創業者來講，最重要的還是應該回歸創業的本質，去考慮如何将産品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優質的服務以及更大的價值，從而獲得超預期的用戶體驗，而不是盲目追尋企業估值。
這條路需要時間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至于是不是被别人看成“獨角獸”，一點都不重要。
我希望在未來，産品的質量和品質都被視為一個産品的基本功能，而一個真正的好産品，應該是一個有愛、有溫度的連接器，這也是我們很多互聯網産品創新的方向。商