當豐田擁有空前的1000萬台年銷量時，其決策層所想到的，卻是全面的變革。而方向，就是打破科層制，走向以産品為單位面向市場的獨立運營，将豐田“做小”。
編譯/高丹
豐田三年必求變
曾經創造和引領了人類工業文明第二次生産方式革命的豐田汽車，在看似尚無必要時，卻堅決地開啟了其内部組織架構的又一次重大變革。
2016年1月18日，豐田汽車公司确定将按照車型分類，進行組織機構改革。迄今為止，豐田始終是按照發達國家與新興國家為中心進行區域劃分的。在2013年4月，豐田剛剛将汽車事業分為四個商業闆塊（BU），分别是：北美、歐洲和日本等地區為“第一豐田”，中國、亞洲和南美等地區為“第二豐田”，高級車型“國際雷克薩斯”，以及零部件等相關的“單元中心”。但僅僅3年後，始終以生産“具有國際競争力的汽車”為目标的豐田，卻要将自身變為以産品為基準，各産品各自負責組織、開發、生産和銷售，從而緻力于增強靈活性與競争力。該項改革将從今年4月開始實施。
豐田認為，如果希望各闆塊按照最适合的商業模式，并尋求落實為迅速的執行力，那麼将各闆塊套用同一種機制，就會過于臃腫。因此在新型的組織機構改革中，豐田探讨了一種新型方案，按照汽車種類分為：“小型車”、“中型車”、“商用車”，和更高端的“雷克薩斯”。變革目的，是使各機構有各自不同的權限，力圖打造能夠将現場的決策意圖迅速貫徹實施的獨具魅力的汽車制造方式。
為此，豐田目前引進了一種被稱為“TNGA(ToyotaNewGlobalArchitecture)”的新方法。在去年12月開始銷售的新型普銳斯系列上，豐田開始重新審視汽車設計，首次采用了這種新方式。該方式嘗試将每個車的車型零部件通用化，并按此戰略采取了相應的事業管理。豐田将汽車分為幾種車型，其目的是為了提高車輛底盤等一體開發的性能。同時，針對使用相同底盤的不同車型上的開發調試、生産，也在同步推進。
而這一切，都是在豐田目前全球銷售量已超過1000萬台的情況下發生的。
這絕對是一個不得了的數字，甚至在百年汽車曆史中亘古未有。這意味着，在此之前從沒有一個汽車生産廠家，具備銷售和管理1000萬台汽車的操作能力。豐田意識到，達到新的高峰，本身就意味着必須變革。
其實豐田進行組織機構改革，并非稀奇之事。在豐田内部，流行這樣一句話：“如果三年内毫無改善，公司就一定會垮掉”。
“一成不變，就是罪大惡極”
因此在過去二十幾年裡，豐田其實一直在變。
例如1990年豐田進行了組織機構改革。随後在經濟泡沫破裂的1992年，豐田又以總技術副社長為基礎，将技術部門分為四個開發中心進行分編重組。進一步講，就是各中心各自設立自己的标準規範、整體設計、車體設計、底盤設計、傳送裝置設計、實驗/試制的部分設計，以及内部管理體制。在此之後，便如前所述，豐田從2013年起設立了四個商業單元。
正是本着“一成不變，就是罪大惡極”的想法，豐田确立了經常不斷進行改善的企業文化。雖說大刀闊斧的改革比較少，然而豐田始終堅持從身邊的問題着手，看似笨拙卻腳踏實地、勤勤懇懇地一步一個腳印持續前進。