“拉面”和“蘭州”就像一對“孿生詞”，提起拉面，就讓人想起“蘭州拉面”。但如果說其實中國80%的“蘭州拉面”都是由青海化隆人開的，那可能多數人要“驚呆了”。
提及青海海東市的化隆縣，隻有一個詞可以形容它——國家級貧困縣！
窮到什麼程度？回、漢、藏、撒拉等多民族聚居的化隆縣，十年九旱，天災頻發，全縣23萬人口超六成貧困。泥巴糊起來的房子，甚至安不起門窗。通常一家人守着幾畝地，沒任何其他收入來源。大部分孩子沒錢讀書，八九歲就辍學放牛……
化隆人被窮逼得造過槍，淘過金，也學會了一門全國聞名的手藝——拉面。
2015年，從海東走出來的化隆人在全國開了2.9萬家面館，創造了180億元的産值，拉面也成為化隆乃至青海地區的支柱型産業。
但是，如此龐大、樂觀的數字背後，卻暴露出種種問題：雖然拉面經濟是化隆經濟驅動力的引擎，但家庭作坊式經營、産業鍊斷裂、缺乏品牌意識以及連鎖效應匮乏等諸多困境，始終掣肘着地區脫貧。化隆人一直沒有擺脫蒙昧貧困的生活，也沒有自己的品牌，絕大多數人成為蘭州拉面品牌的“打工者”。
西北牛（北京）餐飲服務有限公司CEO張楠，發現了藏在化隆拉面背後的“金鑰匙”，但他也看到了化隆日趨逼仄的貧困狀态。他覺得一個企業雖然需要“先安己，後濟天下”，但發展公司與承擔社會責任同樣重要。“擔負社會責任”并沒有具體的度量衡，但足以稱量一個企業的商業道德與情懷。
邊投資，邊帶着當地農民脫貧
張楠當初開面館的初衷，隻不過是給自己賺點“零花錢”。2016年初，抱着在當地找優質低價牛羊肉的想法，他走了一趟青海，卻沒想到由此自己的從商理念發生了180度的轉變。
到了化隆縣他才發現，當地牛羊肉的價格幾乎與北京市場一樣，并不便宜。而當地很多人沒工作，有大量閑置的勞動力。權衡之下，張楠萌生了在當地建畜牧廠降低成本同時帶動就業的想法。
張楠對《中外管理》說：“其實我很想在自己賺錢的同時，帶着他們一起賺錢，你如果親自去了那個地方，也會跟我一樣想去幫助他們。”借助化隆天然牧場的優勢，張楠開始籌劃種植青稞、燕麥等作物，養殖牛羊。從當地老鄉手中把土地承包過來，農民有承包收入；雇傭當地農民，進行作物的種植、維護、收割，和他們形成勞動雇傭關系；同時，他無償資助了石大倉鄉文家山村、加合鄉中拉幹村、二塘鄉角紮村、德恒隆鄉牙曲村等多個村子的多名五保戶老人以及孤兒。
事實上，在公司成立初期，加工廠還沒有做起來的時候，資助老人和孤兒就已經開始做了。張楠覺得，這種援助是公司所有合夥人的共識和發願。同時他深刻感受到，化隆需要的不僅僅是經濟援助，還有知識援助。
“我們第一次去化隆看到很多10歲左右的孩子，在門口玩泥巴，而在北京這個年紀的孩子在玩什麼？是智能機器人，是無人機。”巨大文化教育差距讓張楠十分震撼，對于公司，他也有了更長遠的設計：當地回民很多是小孩子、年輕人，他們是一個封閉的群體，他們的文化教育程度相對落後。如果沒有拉面這個手藝，基本上就沒有收入來源。如果把這部分人帶動起來，讓他們在農牧、養殖等方面有專長，讓他們學會創造利潤，公司也會有一個長遠發展。張楠稱，未來公司逐漸擴大，要聘用更多有勞動能力的人為自己所用。甚至等到能力足夠大以後，會考慮辦一些公益學校，讓那裡的孩子們上學學知識。
授人以魚，不如授人以漁。張楠希望調動化隆人自己的力量改變命運。不是單純地給他們捐錢，做慈善。而要讓他們動起來，要讓他們通過勞動獲得自己的報酬和生存價值。在張楠看來，企業利用自身的核心能力去實現社會效益的最大化配置，才是可持續的、長遠的商業戰略。
短短三個月，眼看着青海畜牧場和加工廠等一系列配套工廠逐漸建起來，當地村民也開始就業、幹活，然而最大的問題也接踵而至——“缺錢”。
“最開始創建科技畜牧廠的時候，我隻想投30萬，給北京的面館自給自足。但後來發現，當地情況和北京需求讓我開始追加投資。公司創立初期沒有收益，但工廠不能停工，那些日子幾乎每晚都睡不着覺。”張楠坦言。
幸運的是，他的“貴人”也特别多，“每次遇到資金投入問題，總會有人帶着錢來幫我。不知道他們是看中我這個事業，還是看重我的善心。與其說這是從商的僥幸與好運，不妨說這是冥冥中對我們企業良心的一種回饋。”
盤活地區經濟，向城市輸送無公害食材
為什麼業内都知道青海牛羊肉品質好，最好吃的黃牛肉也比不上青海的牦牛肉，但其畜牧業一直沒有發展起來？
張楠告訴《中外管理》，現在海東化隆地區，農民散養牛羊的方式和水平依然停留在上世紀八十年代。牦牛一年生一季，一季一胎，由于牧草短缺，會産生很多瘦牛、病牛，死胎率很高。于是，他去農科院、中國農業大學，請了一些飼養、繁殖、營養學方面的專家做顧問，實施現代化散養。
從畜牧養殖基地開始，張楠的産業鍊思路逐漸清晰了起來，也開始實施西北牛的“兩步走”戰略：
第一步，盤活地區關聯經濟。将當地有特長的人集中到一起，進行細化分工，除了牛羊養殖，産業鍊後端比如加工廠、屠宰場，以及一體化循環體系如蔬菜種植基地、養殖種植基地一并建設起來。尤其突出特産，比如循化辣子、樂都紅皮大頭蒜、大蔥、蒜苗、青稞、燕麥、土豆等都開始大量種植。
第二步，向北京市場輸送無公害副食産品。張楠說，西北牛聯系了北京70多家化隆人開的拉面館，給他們提供無公害食材。西北牛自己養殖的牦牛，運到北京後價格與北京市場持平乃至更低，很多化隆回民都非常信任來自家鄉的食材，也基本達成了進貨協議。
規模化生産無公害食材，不僅僅降低了成本，更提升了食物的口感、品質，以及拉面館的營業額。
以西北牛位于八角遊樂園的一家店為例，它正是從一個化隆人那裡收購而來的。收購之後，該店每天的營業額提高了1000多元。“我們的秘訣在于原材料，一方水土養一方牛羊。一些需要特殊工藝的菜品，比如涼拌牛筋、羊筋、羊雜，甚至青海酸奶等，隻有原産地的材料才能做。”張楠介紹。
而除了原材料，他認為行業專業度也很重要。在西北牛，還有一隻“禦林軍”——從事拉面行業30年，甚至拉面鍋一揭開，看湯就知道賣了多少碗面。有材料與制作兩大保障，基本保證了食物的品質和口感。
在張楠眼裡，拉面不僅僅是一個服務行業，更是一個民生行業，配菜标準、衛生狀況、食客感官體驗，以及消費者是否吃到安全無公害的食品，都關系重大。
所謂社會責任，是企業利用自身的核心能力去實現社會效益的最大化配置，這恰恰是可持續的、長遠的商業戰略
催生行業标準，企業社會責任再定義
放眼全國市場，“拉面軍團”崛起，卻沒有催生出一個響亮的“化隆拉面”品牌，很多化隆拉面館目前依然打着“蘭州拉面”的招牌開拓市場。
緣由何在？症結又何在？“化隆拉面”很難做大做強的悖論在于：由于拉面行業手工制作的天然劣勢形成的天花闆效應，導緻很多勝利者離場，騰出空間給新來者。整個行業始終在低端、零散的狀态徘徊，遲遲難以實現行業的轉型升級，自然很難打造品牌。
面對“化隆拉面”的易幟之困，張楠認為很多回民的面館，接觸範圍小，服務能力弱，想要拔高他們的層次，就需要深入發掘品牌價值。而西北牛要做的，就是要打造中國化隆拉面品牌。實現店面管理标準化、中央廚房保障配送口味，同時有每個店嚴謹的走訪機制等。“當我們建立一個行業标準時，勢必會對那些不夠規範的店起到促進作用。因為在經濟社會，消費者對店的認知和反饋，必然反饋到一個店的營業能力中，同樣也就意味着，我們開創了一個品牌。”張楠自信地說。
對于化隆品牌的打造，也絕不限于一碗面。西北牛今後的規劃是：以拉面為窗口，拓展特色食品和深加工，比如青海本地酸奶、人參果、冬蟲夏草、枸杞等。在研發特色新菜品方面，以青藏高原的全餐為主打，将手把肉、鐵鍋牛尾的油膩做法改良，開發出清淡、健康、綠色的系列菜品。
張楠的理想，是像肯德基、麥當勞一樣打造一個全綠色的東方快餐品牌。而當化隆品牌真正被建立起來時，甚至可以肩負起宣傳美麗青海的使命。
“化隆其實是個淨土。從山腳到山頂，都可以看到一年四季的變化和美景。氣候、景色非常适合旅遊度假。但那個地方的基礎建設跟不上。我們未來甚至設想，通過我們的畜牧業發展旅遊。比如：先發展精緻牧場，50畝一個單位，在每個牧場招領一個小農場主。這個牧場既是一些高端用戶的無公害蔬菜基地，直發北京，同時也是這些家庭的後花園，父母可以帶着孩子來體驗，什麼是種植，什麼是農牧。接觸自然，熱愛自然……”張楠這樣描述。
功名看器宇，事業看精神。對于拉面這門生意，除了經營企業的事業心，支持張楠更多的，就是這份社會責任情懷。他也期待通過這種商業流動，能夠讓青海同胞早一點脫貧，在拉面這個領域，建立新的行業标準，打造民族商業品牌。
圖東方IC管理點評
企業在建立、發展的初期，需要充分考慮對經濟、社會、環境等一系列負責，這是一個成功企業的第一步。西北牛的“授人以魚，不如授人以漁”實例講述企業用自身的核心能力去實現社會效益的最大化，才是可持續并且長遠的商業戰略，這是無形或潛行資産。“德在利先”做一個有感情，有溫度，有人情味的企業，才能在這個冰冷的市場環境中脫穎而出，用最有效的方法，解決了企業形象和消費者認可度，提高市場占有率。
點評人：碧朗灣商業服務有限公司市場營銷總監劉凱