文/本刊記者謝丹丹
社區店作為線下實體天然的流量入口，卻遭遇着生意不溫不火的局面。看看順豐嘿客就知道答案了。
流量雖然天然存在，但絕非不請自來。最根本的問題還在于用戶粘性。而人們對社區小店的理解還停留在商品不全、保質期堪憂的層面上。諸如此類的問題都嚴重影響着社區店價值最大化的實現。
愛鮮蜂在經過兩年的摸索後，将統一印有小蜜蜂的亮黃色招牌，挂到了全國1.2萬個社區店的門頭。而這些經過改造的社區店，開始賣上水果和鹵味等特色産品，同時還提供30-60分鐘送貨上門。
如果說餓了麼、社區001等企業還停留在“搬運工”的層次，那麼愛鮮蜂俨然已經成為一家全方位的零售管理公司。剖開它的内核，就是“供應鍊+電商+零售管理公司”三重功能的集合。創始人張赢為社區店主做了三件事：供貨、打造電商平台、标準化。
愛鮮蜂是如何升級這些落後社區店的？
将社區店作為前置倉
首先要弄清楚一個問題，張赢改造社區店的初衷是什麼？在愛鮮蜂成立之前，張赢團隊做了一款鹵味鴨脖，由于缺乏資金，開加盟店或者直營店已經行不通，他們花了兩年的時間，才将這款鴨脖鋪到北京的部分社區店，其中的艱難可想而知。
其間，張赢開始試着不僅讓社區店銷售這款鹵味鴨脖，并且還能利用他們的閑置冰箱、閑置人員來做倉儲配送。正如Uber和Airbnb通過共享經濟的方式解決車輛和住房供給一樣，張赢試圖通過改造社區店，來實現前置倉供給的沖突。這是愛鮮蜂誕生的雛形。
但是，社區店的功能絕不是簡單的配送，而是具有戰略意義的“前置倉”。這些前置倉并不是傳統意義上的倉庫，而是有線下人流的前置倉，即能夠送貨，又能夠賣貨，即分享了小店的庫存、空間、閑置勞動力，同時又能夠幫助愛鮮蜂銷售産品，且能夠完成最後一公裡配送。
基于這樣的規劃，愛鮮蜂最早提出30-60分鐘送貨上門，最後一公裡的即時配送切中了消費者即時消費的需求。“如果消費者在手機上看到一箱啤酒，希望馬上喝到，而不是等到第二天。愛鮮蜂的模式更适合于随時随地、即時性需求的場景。”張赢對《中外管理》說。
用零售方式做O2O社區店
從張赢對社區店的定義就可以看出，愛鮮蜂本質上是一家零售公司，因為他們最終目的還是賣貨，不管是賣自己的貨，還是幫助社區店賣出更多的貨。
對于上遊品牌商來說，愛鮮蜂是分銷公司；對于線下社區店來說，愛鮮蜂又是連鎖公司。愛鮮蜂和全國1.2萬多家社區店合作，将統一的電商系統開放給社區店，社區店門頭的裝修、産品定價、陳列，甚至地推的模式都遵循零售的方式來做。
看似傳統的模式，卻創造性地為上下遊拓展了新的商業空間。
對于上遊供應商，愛鮮蜂帶來了最及時的廣告數據收集和反饋渠道。去年，君樂寶将新品牌“純享”酸奶的首發，放在了愛鮮蜂平台上。而純享看重的就是愛鮮蜂對消費者的“即時觸達”，用戶從看到廣告到産生消費沖動，最後享受到美味，可以在一小時内完成。愛鮮蜂的快速配送，能夠将廣告主的廣告價值放到最大。
對于社區店來說，愛鮮蜂更多的是帶來了互聯網零售思維的變革。即不再依靠傳統經驗判斷貨品的出入，而是依靠線上數據，實現效率提升。同時，幫助社區店實現差異化競争。水果、鹵味是愛鮮蜂的主打産品，這類産品損耗高，一般社區店不願觸及。相比自主經營，愛鮮蜂則向店主承諾提供損耗産品的回收服務。
相對于“颠覆”，愛鮮蜂更願意提“升級”。張赢認為，愛鮮蜂無論從門店的形式、貨架的擺放，還是從商品的差異化品類，店主的運營思維來說，都是一種運營升級。
而基于這樣的定位，社區店最終會發展為區域的推廣中心、運營中心、金融中心。
是否存在僞需求？
不過，依然有人會質疑30-60分鐘送貨的“即時需求”是否真正存在。
快書包創始人徐智明曾在微博上公開叫賣“快書包”，他坦言，這些年自己一直在尋找一個小時即時需求的産品，但這種産品真的不多。所以，問題來了，消費者是否真的會為這樣的即時性需求買單？
張赢說：“我們隻是給消費者更多的選擇，他可以選擇送貨上門，也可以去店裡買。”愛鮮蜂秉承的是“錦上添花”的原則，通過線上的增量，撬動線下的存量。在張赢看來，消費者線下的需求一直是存在的，隻不過有了到家的增量，撬動了所有線下的銷售。這隻是增加社區店和用戶粘性的方式之一。
愛鮮蜂最後要實現的，是希望合作店是社區所有小店裡面生意最好的，因為它有更全的品類，更優的産品，更好的服務，而且還提供上門服務、定期促銷。隻要實現這樣的結果，就達到升級社區店的目的了。
另一需求來自社區店，這些夫妻老婆店本可以依靠社區人群活得不錯，他們有必要加入愛鮮蜂嗎？
愛鮮蜂依靠的是一套機制，它團結了一批活躍的、願意改變、勤奮的店主。事實上，愛鮮蜂對小店主的要求并不低，不僅要維護客群，還要做愛鮮蜂的品牌推廣員。
雖然同樣是共享經濟，但打車軟件存在明顯弊端。當補貼降低之後，兼職司機的積極性下降，用戶一定程度上仍然面臨打車難的問題。原因在于衆包對象本身的需求和平台提供的價值發生沖突之後，二者的平衡就會被打破。但對于加入愛鮮蜂的社區店來說，賣貨是他們謀生的手段，隻要愛鮮蜂能幫助小店賣出更多的貨，就有合作的理由。
控制好運營節奏
愛鮮蜂的重模式，就注定了它的每一步都要穩穩當當。曾有一段時間，愛鮮蜂訂單爆增，但服務并沒有跟上，用戶體驗極速下降。意識到這一點後，張赢立馬進行調整，加強運營、商品、物流等環節的管控和協同。
控制好運營的節奏，根據一些關鍵指标進行精細化運營，是張赢保持節奏的法則。“治大國如烹小鮮”，在他看來，凡事要有一個節奏，不能夠猛沖、猛打、猛調整，必須要有一個循序漸進的過程。
訂單和開店數量如何平衡，在張赢眼裡，二者必須保持螺旋式前進，訂單多了加店，店多了要加單，隻有當店的密度和深度達到一定階段之後，整個供應鍊的能力才會增強，服務質量和商品質量才會上來。
“現在來看，您認為自己做得最正确的一個決定是什麼？”
面對《中外管理》的提問，張赢想了片刻，回答：“我覺得都是錯誤的決定，也許唯一正确的決定就是堅持吧！”而張赢心中的堅持，就是堅持以改造小店為核心，提升社區店的商業價值。
攝影劉奔管理點評
社區O2O的最後一公裡配送就是個坑，無數人往裡跳，現在還沒有一個成功的。配送成本高、客戶價格敏感度高，想從這裡賺取利潤很難。用互聯網思維提高用戶粘性也很難，除非價格一直有優勢，不補貼的情況下，你的價格憑什麼比别人便宜？想通過改造社區店切入供應鍊更是不易，花錢改造的社區店，其控制力很弱，供應鍊的優勢又體現不出來，此模式依然任重道遠。
點評人：幹淨麼創始人劉鵬