2009年，蘇甯啟動轉型，2014年，我們把轉型稱為“成型”、“定型”。
企業總講轉型，始終不定位，對企業而言，不是一件好事。現階段，我們要做的是将蘇甯的轉型成果進行擴大。
2016年，是蘇甯啟動轉型的第七年，回過頭來看，會給大家帶來哪些啟發？
蘇甯轉型做對了什麼？
第一階段：“+互聯網”
2009年，蘇甯有2000家線下連鎖店，當時是中國最大的零售企業。但由于金融危機、互聯網電子商務分流等原因，蘇甯線下門店受到不小的市場沖擊。而三四線市場投資太多，想進入較困難。
最為重要的是，我們意識到，消費者開始将網上購物作為一種新的生活方式。此時，蘇甯需要補互聯網渠道的短闆。
後來發現，2009－2011年，蘇甯的線上渠道實現了300%到400%的遞增，而線下渠道仍然保持19%的低速遞增。這時候，我們非常清醒地意識到電子商務渠道在未來的成長性。
第二階段：“互聯網+”
在有了自己的電子商務渠道以後，蘇甯開始将互聯網和線下進行“疊加”。
在“互聯網+”的過程中，蘇甯做了三件事情：
第一，打通互聯網渠道和實體渠道，包括商品、會員用戶、價格的打通。
第二，線下購物流程互聯網化。消費者可以在線下實體店，通過手機掃描二維碼，實現線上購物。
第三，深度融合。讓線上、線下相互支撐、相互服務。例如：物流、售後做到為線上服務。
蘇甯未來的經營創新
到現在，蘇甯已經完成了互聯網零售商業模式的打造。接下來的任務，就是要在互聯網經營模式上有所創新。這在2016年年底，蘇甯内部就出現了一些實質性突破。
過去，蘇甯主導的盈利模式是商品規模經營帶來的差價，以及規模攤銷的固定成本形成的效應。但現在，産品規模經營不成立了，未來蘇甯會從以下四個方面進行經營創新。
第一，大數據驅動下的産品經營，可能會産生商品經營的高毛利，而不是簡單的規模問題。
第二，物流資源社會化服務。
2015年蘇甯和阿裡實現戰略合作以後，2016年的效應已經越來越明顯。過去物流在企業内部是包袱，因為重投資會産生資産撥備以及大量折舊。而現在，物流已經開始為第三方服務，成為蘇甯新的盈利增長點。
第三，數據服務。
互聯網公司主要靠數據盈利，蘇甯也在開始積累數據經營，比如廣告引流，數據服務等。
第四，金融衍生服務。
蘇甯為上遊供應鍊提供融資，為消費者提供消費信貸，目前整個交易流水大約為4000多億元。現在正在實現從商業投資到融資模式裂變的轉化。孫為民：蘇甯的轉型千萬不要去學，沒有幾個企業能成功，它需要太多資源及内外部條件。
複盤轉型的三點啟發
複盤蘇甯轉型，我首先聲明：千萬不要去學，沒有幾個企業能夠學成功，因為它需要太多的資源以及内外條件。蘇甯在轉型過程中儲備了500億資本。今天再做這件事情，保守估計需要2000億，能不能成功更不好說。但是也有一些啟發。
第一，時刻看到時代的趨勢
企業千萬不要跟時代擰着幹，企業和自然界一樣遵循适者生存的法則。趨勢怎麼看？
1.看支撐經濟發展的動力和動能是什麼？是可持續循環型再生能源，現在全世界都在瞄準它。
2.看時代發展解決問題的工具。過去在連鎖年代，蘇甯用工業方法來搞商業。現在，工業化方式不奏效，應該用互聯網方式來解決傳統零售的方法。
3.看未來的消費者行為。抓住未來的消費者行為，實際上就抓住了未來的趨勢。事實上，中國消費經曆了三個階段的發展過程：
第一階段：消費短缺。1990年代中期消費短缺時代逐步結束，随後開始出現規模經濟。
第二階段：消費行為兩極分化。有錢人通過購買昂貴的商品，以證明自己的身份。他們通常隻買貴的，不買對的。對于大部分普通人來說，沒錢就通過買假貨來滿足自己的需求。這是過去中國兩極分化的特點。
第三階段：進入有價值觀、有生活态度主張的消費階段。人們的消費行為開始追求以個人的個性、健康、幸福為核心。所以，我們推測，物質消費将逐漸出現個人品牌主張，而不是某個企業為消費者主張一個品牌。
大量的消費将會湧向“沒用”的東西，最大的支出是時間消費，花錢消費就是為了打發時間，所以，運動、休閑、旅遊就是未來的消費行為。
第二，任何一個企業在轉型過程中，都要立足一個行業
那些行業的佼佼者，實際上都是把握了自身所在行業最本質的東西來堅持和創新。
在堅守行業的本質時，始終要保持一個信念，創優比創新更重要。大家都講創新，但創新多半是不成功、燒錢的。真正的創新是創優，隻有創優的東西才能夠給企業帶來價值。而所有的創優一定是立足于行業。
零售行業就是把商品從富裕的地方倒到稀缺的地方，然後賺差價。但随後而來的互聯網将信息不透明性給抹平了，所以零售越來越不好幹。
是不是互聯網颠覆了行業本質？
不是，隻不過換了個術語——“現代物流”。實際上，零售業就是商品流轉、商品物流。我們在研究商品物流這個環節時，如果商品規模化、集中化生産，就一定需要商品周轉。商品一定會根據其屬性來決定它的生産分布和流動性。如果以此去做業态創新，才是最有價值的。
第三，在每一個變革時代，經營創新和管理創新要同步
管理創新，有時候比經營創新還要難，因為經營創新解決的是客觀問題。管理創新解決的是人的問題。人的問題解決起來比一個客觀問題要複雜得多。
為什麼那麼多互聯網企業會失敗？
因為他們很多創新都是先解決體制問題，不解決機制問題。例如：創業者創新多元化股權，每家企業按照價格來估值。結果，很多互聯網創業企業都掙投資者的錢，而不是掙市場的錢，結果做着做着就死了。
所有的轉型，都需要激活組織和個體的活力。蘇甯的經驗是，解決一個創新活力的機制問題，比解決一個體制的問題更加重要。如果我們糾結于體制問題時，實際上問題就找不到一個好的解決方案。如果我們更多解決一些機制問題，很多問題就會迎刃而解。
管理創新，有時候比經營創新還要難，因為經營創新解決的是客觀問題。管理創新解決的是人的問題。人的問題解決起來比一個客觀問題要複雜得多
（本文根據第25屆中外管理官産學懇談會上的演講編輯整理而成，已經本人審閱）
責任編輯：朱麗