當今社會都在講“雙創”，似乎将其浪漫化了。事實上，創業很艱難，要做好妻離子散、傾家蕩産、九死一生的準備，如果沒有這個準備，整天惦記着A輪、B輪、上市、兌現太不正常。所以，創新創業不是任何人都适合幹的事。
任正非的“危機策略”
任正非當年拿着3000塊錢，聯合了五位股東創立華為，其間經曆過開不出工資、勞動法危機、員工意外死亡事故、國内外競争對手的圍攻打擊、高管與員工大量流失、員工攜公司知識産權創業等危機。面對重重危機，華為采取了哪些措施得以逆轉？
第一，公司幹部集體降薪。不要把餘糧都吃完，更不要把種子吃完，一旦度過了冬天，到了春暖花開的時候，你連種子都沒有就徹底沒有了未來。所以我認為降薪是好辦法，與公司共渡難關。華為在經濟不景氣時期以及成長受挫階段，或者根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，到目前降薪三四次。任正非認為：裁員不是好對策，因為人員離職會對企業整體造成巨大的傷害。
第二，強化管理。從1999年到2002年，任正非連續四年在公司内部發布《十大管理要點》，當外邊沒有糧食，受挫的時候就該強化管理了。管理要點第一條就是均衡發展。所謂均衡發展，就是經營與管理的平衡。中國企業是強勢經營、弱勢管理，最後就會變成“白辛苦”，所以要實現管理均衡之美。
第三，讓員工充滿危機感。任正非在2001年公司内部講話和文章中，都是在講風險，一直在預測冬天的到來：華為的危機以及萎縮、破産是一定會到來的。所以華為一直充滿危機感，這首先得益于認真分析。他不斷用自己的語言、文章、報告将危機意識傳導給全公司所有員工，所以華為形成了一個充滿危機意識的群體。僅老闆一個人有危機意識沒有用，關鍵是怎樣讓員工充滿危機感。
第四，向日本企業學習。2001年，任正非因健康原因不得不去日本休養。同時，他有意識地向日本企業學習。日本企業過冬已經過了20年了，還在“豬堅強”地活着，中國企業過冬隻有幾年，有多少企業熬過去了？像松下、豐田那樣九死一生的企業才叫成功。任正非帶着高管去感受日本的“冬天”，和松下交流，和日本學者們交流，堅定了信心，因為他看到了過冬的榜樣。
第五，尋找新的生存空間。既然這塊地糧食減産了，就要求我們尋找新的沃土。東方不亮西方亮，黑了北方有南方，這個世界不可能到處都是嚴冬，也有春暖花開的春天。員工紛紛報名願意去海外，尋找新的良田，從而加快了國際化的步伐。2016年，華為将2000名工作15-20年的研發人員，拖家帶口地外派到海外，這就是華為文化的力量。
任正非強調：惟有惶者才能生存。同時，他汲取了衆多名家思想：唯有偏執狂才能成功（格魯夫）；下雨打傘（松下幸之助）；高築牆，廣征糧，緩稱王（朱升）；深淘灘，低作堰，逢正抽心，遇彎裁角（李冰父子）；堅定正确的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術（毛澤東思想）。
任正非在華為隻管三件事：第一，方向；第二，節奏；第三，人均效率。如今，企業都已進入到了一個不确定時代，因此不能固守舊的戰略戰術，要依據環境作出調整。
吳春波：華為的可怕在于，它總能自我約束，管住自己。堅不可摧的華為精神
一、專注的信念
2016年5月，任正非說“華為已進入無人區”，也應該是說前面沒人，後面沒人，中間沒規則。華為現在很孤獨、很迷茫，而且主要是技術上的迷茫，而不是公司未來方向戰略層面的迷茫。
這是一個新時代，人類正由矽時代走向石墨烯時代。華為一直堅持一個觀點：不要相信互聯網能颠覆一個時代，整天喊颠覆就是一種不正常的心态。這個世界，想颠覆别人的絕對沒有好下場。但是在技術上颠覆，可能會出人意料。
任正非說：“華為跟着人跑的機會主義高速度會逐步慢下來，進入低速增長。”随着技術高速發展的轉型期到來，就意味着将有更多的不确定性。任正非解決的方案是：将黑天鵝放在咖啡杯中飛，經過思想的碰撞然後飛出白天鵝來。
二、對戰略方向的自信
站在華為看外部，由内部規則的确定性應對外部環境的不确定性。現在最可怕的是内外不确定。華為的解決方案是，外部不确定，但是我們内部要确定，我們起碼可以管理一下。
華為一直是站在後天看今朝，以當下規則的确定性應對未來的不确定性。任正非說：“華為唯一的武器是團結，唯一的戰術是開放，信念、專注、團結和開放是華為要堅守的理念。”
我們看華為這幾年确實沒有冬天，在指标上幾乎全面領先競争對手。華為的戰略夢是在2020年銷售額達到1500億美元。華為開始轉型，由CT通訊技術轉向ICT，這是在下一盤很大的棋，就是要信息與通信技術通吃，是在技術這一部分開辟自己垂直多樣化的業務。
守住自己的欲望真的很重要，很多企業一做大就多元化。他們信奉一個理論：不要把所有的雞蛋放在一隻籃子裡，因為籃子倒了雞蛋全碎。而華為卻反其道而行，就是要把雞蛋放到一隻籃子裡，然後看好它。就是要把自己的雲化為雨，通過自己的管道将終端銷售到千家萬戶，為全世界60億人口終端提供服務。所以，華為未來的戰略就是“雲管端”。
三、堅持烏龜精神
華為今天仍在堅持一種精神就是烏龜精神。任正非比喻，華為剛創業時就是一隻小土鼈，把别人喝咖啡的時間用在爬上，爬着爬着就縮短了距離，爬着爬着前邊沒人了，後邊也沒人了。
華為精神就是堅守、聚焦，就是經得起誘惑、耐得住寂寞，在自己認定的道路上堅定不移地走下去。華為用六年時間，在世界500強當中由397位上升至169位，但華為的競争對手卻在走下坡路。
華為一直在堅守初心，從未放棄自己的目标。從1996年起，華為就确立制度，将銷售額的10%作為研發費用。近10年來，華為在研發上投入了2400多億元。拿這麼多錢幹什麼不好？做金融、做房地産，收益絕對又高又快。但華為的“可怕”就在于，他總能自我約束、管住自己。這可以說是一直用工匠精神，做研發、做産品、做市場，從不急功近利。
華為始終活在春天裡
細究華為迎來春天的原因，主要體現在三個精神：
第一，培育薇甘菊。薇甘菊的特點是，對生存條件要求低，繁殖力快；薇甘菊莖上的節點極易生根，進行無性繁殖。做好一件事取決于技能和态度，技能不行态度可以。華為有血性，有亮劍精神，在強敵面前不退縮，這個血液是流在每個員工身上的，這就是薇甘菊精神。
第二，打造尖毛草。尖毛草的特點是百花發時我不發，我若發時都吓傻，要與西風戰一場，遍身穿就黃金甲。尖毛草倒長，往下紮根，其根系最深達到28米。華為的成長模式就是在聚焦業務發展的同時關注内部管理，一旦公司對機會和外部環境作出正确判斷時就發力，企業度過冬天當然靠餘糧，同時，實現企業經營管理的均衡，管理是真正的核心競争力。
第三，保持狼基因，培養野狼團。華為從來沒有說自己的文化是狼性文化，但是提倡狼性，企業發展就是要發展一批狼，有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻以及群體戰鬥的意識，将知識分子變成“戰士”。
最後，華為能夠所謂活在春天裡，還有三個要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進去批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的戰鬥群體，善于學習的群體。
有英國記者曾問任正非：華為憑什麼超過老大？任正非說一個字，就是因為“傻”。我總結為五個“傻”：一群傻傻的人，傻傻的堅守，傻傻的投入，傻傻的付出，傻傻的成功。
“華為精神”就是堅守、聚焦，就是經得起誘惑、耐得住寂寞，在自己認定的道路上堅定不移地走下去
（本文根據第25屆中外管理官産學懇談會上的演講編輯整理而成，未經本人審閱）
責任編輯：朱麗