當今社會都在講“雙創”,似乎将其浪漫化了。事實上,創業很艱難,要做好妻離子散、傾家蕩産、九死一生的準備,如果沒有這個準備,整天惦記着A輪、B輪、上市、兌現太不正常。所以,創新創業不是任何人都适合幹的事。
任正非的“危機策略”
任正非當年拿着3000塊錢,聯合了五位股東創立華為,其間經曆過開不出工資、勞動法危機、員工意外死亡事故、國内外競争對手的圍攻打擊、高管與員工大量流失、員工攜公司知識産權創業等危機。面對重重危機,華為采取了哪些措施得以逆轉?
第一,公司幹部集體降薪。不要把餘糧都吃完,更不要把種子吃完,一旦度過了冬天,到了春暖花開的時候,你連種子都沒有就徹底沒有了未來。所以我認為降薪是好辦法,與公司共渡難關。華為在經濟不景氣時期以及成長受挫階段,或者根據事業發展需要,啟用自動降薪制度,到目前降薪三四次。任正非認為:裁員不是好對策,因為人員離職會對企業整體造成巨大的傷害。
第二,強化管理。從1999年到2002年,任正非連續四年在公司内部發布《十大管理要點》,當外邊沒有糧食,受挫的時候就該強化管理了。管理要點第一條就是均衡發展。所謂均衡發展,就是經營與管理的平衡。中國企業是強勢經營、弱勢管理,最後就會變成“白辛苦”,所以要實現管理均衡之美。
第三,讓員工充滿危機感。任正非在2001年公司内部講話和文章中,都是在講風險,一直在預測冬天的到來:華為的危機以及萎縮、破産是一定會到來的。所以華為一直充滿危機感,這首先得益于認真分析。他不斷用自己的語言、文章、報告将危機意識傳導給全公司所有員工,所以華為形成了一個充滿危機意識的群體。僅老闆一個人有危機意識沒有用,關鍵是怎樣讓員工充滿危機感。
第四,向日本企業學習。2001年,任正非因健康原因不得不去日本休養。同時,他有意識地向日本企業學習。日本企業過冬已經過了20年了,還在“豬堅強”地活着,中國企業過冬隻有幾年,有多少企業熬過去了?像松下、豐田那樣九死一生的企業才叫成功。任正非帶着高管去感受日本的“冬天”,和松下交流,和日本學者們交流,堅定了信心,因為他看到了過冬的榜樣。
第五,尋找新的生存空間。既然這塊地糧食減産了,就要求我們尋找新的沃土。東方不亮西方亮,黑了北方有南方,這個世界不可能到處都是嚴冬,也有春暖花開的春天。員工紛紛報名願意去海外,尋找新的良田,從而加快了國際化的步伐。2016年,華為将2000名工作15-20年的研發人員,拖家帶口地外派到海外,這就是華為文化的力量。
任正非強調:惟有惶者才能生存。同時,他汲取了衆多名家思想:唯有偏執狂才能成功(格魯夫);下雨打傘(松下幸之助);高築牆,廣征糧,緩稱王(朱升);深淘灘,低作堰,逢正抽心,遇彎裁角(李冰父子);堅定正确的政治方向,艱苦樸素的工作作風,靈活機動的戰略戰術(毛澤東思想)。
任正非在華為隻管三件事:第一,方向;第二,節奏;第三,人均效率。如今,企業都已進入到了一個不确定時代,因此不能固守舊的戰略戰術,要依據環境作出調整。
吳春波:華為的可怕在于,它總能自我約束,管住自己。堅不可摧的華為精神
一、專注的信念
2016年5月,任正非說“華為已進入無人區”,也應該是說前面沒人,後面沒人,中間沒規則。華為現在很孤獨、很迷茫,而且主要是技術上的迷茫,而不是公司未來方向戰略層面的迷茫。
這是一個新時代,人類正由矽時代走向石墨烯時代。華為一直堅持一個觀點:不要相信互聯網能颠覆一個時代,整天喊颠覆就是一種不正常的心态。這個世界,想颠覆别人的絕對沒有好下場。但是在技術上颠覆,可能會出人意料。
任正非說:“華為跟着人跑的機會主義高速度會逐步慢下來,進入低速增長。”随着技術高速發展的轉型期到來,就意味着将有更多的不确定性。任正非解決的方案是:将黑天鵝放在咖啡杯中飛,經過思想的碰撞然後飛出白天鵝來。
二、對戰略方向的自信
站在華為看外部,由内部規則的确定性應對外部環境的不确定性。現在最可怕的是内外不确定。華為的解決方案是,外部不确定,但是我們内部要确定,我們起碼可以管理一下。
華為一直是站在後天看今朝,以當下規則的确定性應對未來的不确定性。任正非說:“華為唯一的武器是團結,唯一的戰術是開放,信念、專注、團結和開放是華為要堅守的理念。”
我們看華為這幾年确實沒有冬天,在指标上幾乎全面領先競争對手。華為的戰略夢是在2020年銷售額達到1500億美元。華為開始轉型,由CT通訊技術轉向ICT,這是在下一盤很大的棋,就是要信息與通信技術通吃,是在技術這一部分開辟自己垂直多樣化的業務。
守住自己的欲望真的很重要,很多企業一做大就多元化。他們信奉一個理論:不要把所有的雞蛋放在一隻籃子裡,因為籃子倒了雞蛋全碎。而華為卻反其道而行,就是要把雞蛋放到一隻籃子裡,然後看好它。就是要把自己的雲化為雨,通過自己的管道将終端銷售到千家萬戶,為全世界60億人口終端提供服務。所以,華為未來的戰略就是“雲管端”。
三、堅持烏龜精神
華為今天仍在堅持一種精神就是烏龜精神。任正非比喻,華為剛創業時就是一隻小土鼈,把别人喝咖啡的時間用在爬上,爬着爬着就縮短了距離,爬着爬着前邊沒人了,後邊也沒人了。
華為精神就是堅守、聚焦,就是經得起誘惑、耐得住寂寞,在自己認定的道路上堅定不移地走下去。華為用六年時間,在世界500強當中由397位上升至169位,但華為的競争對手卻在走下坡路。
華為一直在堅守初心,從未放棄自己的目标。從1996年起,華為就确立制度,将銷售額的10%作為研發費用。近10年來,華為在研發上投入了2400多億元。拿這麼多錢幹什麼不好?做金融、做房地産,收益絕對又高又快。但華為的“可怕”就在于,他總能自我約束、管住自己。這可以說是一直用工匠精神,做研發、做産品、做市場,從不急功近利。
華為始終活在春天裡
細究華為迎來春天的原因,主要體現在三個精神:
第一,培育薇甘菊。薇甘菊的特點是,對生存條件要求低,繁殖力快;薇甘菊莖上的節點極易生根,進行無性繁殖。做好一件事取決于技能和态度,技能不行态度可以。華為有血性,有亮劍精神,在強敵面前不退縮,這個血液是流在每個員工身上的,這就是薇甘菊精神。
第二,打造尖毛草。尖毛草的特點是百花發時我不發,我若發時都吓傻,要與西風戰一場,遍身穿就黃金甲。尖毛草倒長,往下紮根,其根系最深達到28米。華為的成長模式就是在聚焦業務發展的同時關注内部管理,一旦公司對機會和外部環境作出正确判斷時就發力,企業度過冬天當然靠餘糧,同時,實現企業經營管理的均衡,管理是真正的核心競争力。
第三,保持狼基因,培養野狼團。華為從來沒有說自己的文化是狼性文化,但是提倡狼性,企業發展就是要發展一批狼,有敏銳的嗅覺,不屈不撓、奮不顧身的進攻以及群體戰鬥的意識,将知識分子變成“戰士”。
最後,華為能夠所謂活在春天裡,還有三個要素:第一,要形成一個堅強、有力的領導集團,但這個核心集團要聽得進去批評;第二,要有嚴格、有序的制度和規則,這個制度與規則是進取的;第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的戰鬥群體,善于學習的群體。
有英國記者曾問任正非:華為憑什麼超過老大?任正非說一個字,就是因為“傻”。我總結為五個“傻”:一群傻傻的人,傻傻的堅守,傻傻的投入,傻傻的付出,傻傻的成功。
“華為精神”就是堅守、聚焦,就是經得起誘惑、耐得住寂寞,在自己認定的道路上堅定不移地走下去
(本文根據第25屆中外管理官産學懇談會上的演講編輯整理而成,未經本人審閱)
責任編輯:朱麗