你想沒想過，是什麼讓蛋糕變得更加松軟？又是什麼讓我們喝低糖酸奶時，并沒有感到口感的下降呢？
這家誕生于1902年的荷蘭公司帝斯曼，一直為消費者創造更好的體驗默默做着貢獻。它生産的CakeZyme®，能立刻讓蛋糕變得口感松軟。還有一種乳糖酶，能夠幫助乳制品降低20%的糖分，同時保持口感不變。
而在十幾年前，人們對這家企業的印象還停留在“石油化工”。15年間，帝斯曼将占其60%銷售額的業務全部出售，徹底轉型為一家專注生命科學、材料科學的公司。當歐洲老牌企業殼牌石油、英國BP石油公司，因原油起伏而深陷股價困境之時，帝斯曼卻迎來了超過150%的股價漲幅。
當前，中國企業逐步進入淘汰落後産能、轉變發展模式的階段，百年企業帝斯曼的成功轉型能為中國企業帶來哪些借鑒？《中外管理》本期采訪了帝斯曼集團全球高級執行副總裁、中國區總裁蔣惟明，解讀其中的商業管理之道。
主動轉型才有出路
《中外管理》：今年是帝斯曼誕生第115年。作為一家百年企業，帝斯曼是如何理解“轉型”這一重要命題的？
蔣惟明：對于任何企業而言，轉型都是永恒的主題。唯一的區别在于：“轉型”是領導者未雨綢缪、主動規劃，還是被形勢所迫的無奈之舉。
每隔三到五年，帝斯曼都會着手制定一個“五年規劃”——在未來的幾年時間内，我們應該把主要的資源用來做什麼。世界将會發生哪些變化，而在這樣的趨勢下，作為一家為下遊企業提供原材料的B2B公司，帝斯曼可能受到哪些具體影響。五年前，帝斯曼就開始考慮到人口發展曲線，以及計劃生育帶來的人口老齡化問題。從而，把營養、健康作為未來重要的發展方向。
根據民建中央專題調研報告《後危機時代中小企業轉型與創新的調查與建議》顯示：中國民營企業平均壽命僅3.7年。當前轉型時期，人們容易短視，寄希望于掙快錢、一夜暴富。但作為企業領導者，如果想打造百年老店，就必須對未來有一個長遠的規劃。
否則，被迫轉型會面臨更多的困難。
《中外管理》：近年來，“黑天鵝”事件頻繁發生。在不确定時代，不少企業開始陷入迷茫。您如何看待？
蔣惟明：這根本不是在這一兩年發生的。我們經常聽到一些聲音：做實體經濟太累了。為什麼？因為不少從業者仍舊遵循着：利用國内廉價勞動力、土地的發展模式。如果認為這種模式還能夠持續五年、十年，就很可能出現大家不願意看到的結果。
曾幾何時，外企到中國來都是抱着這樣的想法：中國13億人口，一人喝一瓶可樂，市場就大得驚人，但這是在二三十年前。如果現在仍舊堅持這種想法，就注定會失敗。當前中國市場已經嚴重過剩，中國人的個性化需求越來越凸顯。
帝斯曼如果不立足中國市場，來做實實在在的創新，仍舊靠出口業務，同樣沒有出路。所以，管理者應該分析了解市場，盡可能提前制定戰略規劃。
《中外管理》：具體而言，帝斯曼是如何實踐的？
蔣惟明：很早之前，帝斯曼就開始思考：大宗化工是我們的長遠之計嗎？當然不是，人的健康營養領域才是未來。
後來，我們逐步放棄大宗化工領域，轉而做市場需要并且和終端客戶緊緊挂鈎的産品。
雖然帝斯曼是一家B2B公司，但是我們不隻是告訴下遊廠商，帝斯曼有維生素A、B、C，而是深入研究終端消費者需求，為下遊企業提供一套讓人們變得更美麗、更健康的配方。如果當時帝斯曼仍然堅持單純售賣下遊企業原料，一定會面臨更多挑戰。否則，今天的帝斯曼很可能陷入拼命降價的局面。
B2B企業未必一定要做B2C，但一定要了解市場走向以及終端消費者的需求。
花一年時間，研究轉型方向
《中外管理》：轉型過程中，您認為對企業而言，最大挑戰是什麼？
蔣惟明：最大的挑戰是，領導者是否願意花時間來研究分析轉型方向，并将大的戰略落實在業務模式、研發方向、機構設置等具體事務上。
以帝斯曼為例，我們每隔五年就會花一年時間去調查研究、讨論未來的發展方向。例如：什麼業務更具可持續性？帝斯曼是繼續做單體供應，還是轉為服務型導向經營？除了赢利之外，哪些業務還能更好地支持我們核心的價值觀：人、地球、利潤？
如果有的業務做得很好，短期利潤豐厚，但長期發展卻不那麼明朗。領導者是否敢于把它剝離出去？不如在市場價值得到認可時，将其轉給更有資源的人去做，從而投入到更具前景的業務上。
如果規劃和市場實際情況有出入，領導者是否能夠及時調整？調整無疑是困難的，因為這意味着此前的人力、物力、财力的投入，都有可能是失敗的。但如果仍舊抱有僥幸心理，一再拖延，領導者會為此付出巨大的代價。帝斯曼幾乎每年都要認真回顧戰略，做一些微調。
未來是什麼樣的？我們也不知道。但如果不盡心研究，就期望把轉型做好了，是不可能的。
轉型不盲目，要忠于戰略
《中外管理》：在競争洪流中，企業容易迷失方向，于是，随大流成為一個普遍的選擇。領導者如何決定企業是否應該進入一塊全新的領域？
蔣惟明：首先，作為一個領導者，如果盲目跟風，失敗的可能性很大。因為别人成功，未必你也會成功。帝斯曼如何判斷是否進入一個新領域？我們會結合自身情況來分析判斷，包括趨勢、企業本身的能力和資源。
資源不僅僅指金錢。同樣重要的是，你是否擁有人才，以及相關技術平台？例如：帝斯曼有信心做好健康營養領域，因為我們擁有全世界頂尖的生命科學技術。
其次，你的企業文化是否具有包容性。企業發展到一定的規模，一定會面臨着收購和被收購。包容性的文化，可以幫助企業更好地吸納優秀人才和技術。否則，再美好的收購最後也可能是一杯苦酒。
《中外管理》：不同的企業會借助不同的模式轉型，例如：帝斯曼就是通過不停地“買賣”，您如何評價不同模式造就不同的企業？
蔣惟明：各有千秋，我需要更正一下，帝斯曼不是一天到晚都在“買賣”。回到戰略層面，帝斯曼的“買賣”絕對不是以利潤為唯一導向。誰有錢，或者哪些業務賺錢，就把他買下來。企業的并購行為是由戰略決定的，不是說逮着一波是一波。所有的“買賣”都是在我們對内自我審視，對外客觀評估之後做出的決定，符合帝斯曼的核心價值觀。如果說隻是湊湊熱鬧，什麼熱就做什麼，十有八九會失敗。
從大宗化工領域撤出後，如果進入房地産或者互聯網，帝斯曼或許有機會掙很多錢，但這會讓人糊塗，帝斯曼究竟是幹什麼的。在可持續發展原則的指導下，我們把資源都投入到了營養、健康、新材料、光伏等領域，而這些都是在未來具有想象力和發展空間的業務。
管理亦要變革
《中外管理》：什麼樣的組織架構适合轉型期的企業？帝斯曼經曆過哪些組織變革？
蔣惟明：企業要不斷瘦身，才能更加靈活地去應對層出不窮的變化。否則，就會走得很艱難。
帝斯曼最近在實施一個叫“達爾文”的組織變革項目。美國總統特朗普講“小政府，大社會”。他希望美國政府越精簡越好，從而把錢都用于發展美國經濟。我認為：在企業管理中，應該是“小總部，大業務”。
我們研究過像帝斯曼這樣大小的公司，究竟燒錢的部門應該占多大比例，才算是一個健康的公司。在帝斯曼，我們希望服務和職能部門的人員占比保持在一定範圍内，用錢而不創造生意價值的人越精簡越好。但有一個部門我一直主張燒錢，就是研發。企業要培養一批科學家，就不應該讓他們的工作以利潤為導向。除了研發部門以外，其他部門應該盡量簡化。
《中外管理》：變革時期的領導者，應該具備哪些領導力特質？
蔣惟明：帝斯曼的領導力模型包括：洞察力、塑造、協同、發展和實現。但是我特别要指出，作為一個變革推動者，一定要有自知之明。如果缺乏這一點基本認知，領導力便無從談起。如果領導者自認為是全世界最偉大，或者是全世界最悲觀的人，這都算不上領導者。你必須要有一個謙遜的态度，同時對未來擁有一種強有力的把控。
責任編輯：朱麗
蔣惟明：企業管理應該是“小總部、大業務”。變革型領導者必須有一個謙遜的态度同時對未來擁有一種強有力的把控