“純電商已死，未來十年是新零售的時代。線上線下必須融合。”馬雲此前在杭州雲栖大會上的演講，讓新零售的概念在中國一時間火了起來。
無獨有偶。關于線上線下的融合，在美國也有這樣的聲音。美國沃頓商學院市場營銷學教授、《不可消失的門店》作者大衛·貝爾也提出了這樣的高見。
在大衛·貝爾于2月28日來華期間，《中外管理》聯合《不可消失的門店》中文版策劃機構湛廬文化，特意邀請大衛·貝爾與中國實體零售、電商行業老将，特購社創始人黃若，就新零售主題進行了高端對話。
讓記者沒有料到的是，他們兩人觀點驚人一緻：未來零售是“O+O”（融合）的全渠道零售！這是早在幾年就預想到的。
如何定義“新零售”？
黃若：在經曆傳統零售之後，有了電子商務，而如今，新零售的概念開始興起。那麼，你怎麼定義新零售？
大衛·貝爾：新零售是相對傳統零售而言的，傳統零售通過線下完成，新零售是傳統零售與其他事物的組合。
顧客在消費時要得到兩樣東西：一是産品信息，二是産品本身帶來的滿足感。舉個例子，在傳統零售，如果我要買一件夾克衫，我需要人到商店，跟店員讨論，試穿衣服，然後再購買。信息和産品的滿足都在線下完成。
然而，以亞馬遜為代表的電子商務網站改變了這種模式。在電子商務時代，我要買夾克衫，不用去商店，訪問銷售夾克衫的網站即可。在網站上，我浏覽相關圖片、視頻和評論，獲取跟夾克衫有關的信息。我下單後，商家把夾克衫寄給我。信息和産品的滿足通過線上完成。
但現在是一個新的混合的世界，有時候在線上獲取信息，但産品的滿足在線下，比如在網上浏覽、下單，在實體店取貨。而有時候在線下獲取信息，但在線上購買。比如我要買一輛特斯拉電動車，我到它的展廳，跟店員讨論，進行試駕，由此獲取深度信息，但在網上訂購。
我認為這就是新零售，是線上和線下的融合。在新零售環境下，企業要考慮什麼場景應該采取什麼措施，什麼應該在線上提供給顧客，什麼應該在線下提供。
《不可消失的門店》一書作者大衛·貝爾與黃若觀點驚人一緻：未來零售是“O+O”（融合）的全渠道零售。攝影劉奔克服兩大銷售阻力
黃若：你的書中，提到了銷售阻力。無論是傳統零售還是電子商務，都有着銷售阻力。那麼，如何理解這種阻力？而新零售又如何克服這種阻力？
大衛·貝爾：傳統市場有兩類主要阻力：第一種是信息阻力。比如20年前，你想看英式橄榄球世界杯決賽，就需要買一台電視。但什麼樣的電視在哪裡賣，賣多少錢，這些信息不容易獲得。如果你住在郊區的話，你必須開車到城市的商店，才知道一台電視賣多少錢。另外，你還要考慮是花這筆錢買這台電視，還是再開上15分鐘的車，有可能花更少的錢買一台更好的。
喬治·約瑟夫·斯蒂格勒撰寫了一篇文章《信息經濟學》，獲得了諾貝爾獎。他認為，人會一直搜索下去，直到搜索的成本超過搜索帶來的收益為止。這是一個非常基本的理念，我們總是在搜索信息，我們能發現更便宜的價格嗎？更高的價值嗎？一直搜索到代價太高為止。
但在數字經濟時代，你隻要拿上手機，幾乎就能了解全世界所有商品，比如價格和服務。網絡極大地減少了搜索（信息）阻力，因而點評網站Yelp、貓途鷹才會發展壯大。因為它減少了人們作決定的阻力，使決定更容易。
第二種是地域阻力。這方面我有深刻體驗，因為我在新西蘭的小鎮長大，在小鎮，能買到什麼東西呢？隻有這個小鎮上有的東西。但互聯網徹底消滅了地域阻力，一個人哪怕在堪薩斯州（說明：堪薩斯是農牧業地區，地廣人稀），也能買到跟紐約人一樣的商品，因為互聯網可以實現這一切。
這兩類阻力消除之後，才出現很多重要的零售業形态。
但互聯網也會産生自己的阻力，比如網購就意味着等待，因而電商網站都拼物流。網購不能實際體驗。但賣鞋網站zappos另辟蹊徑，讓用戶拍下四雙鞋，在收到試穿後，留下要買的那雙，把另外三雙寄回去。這在一定程度上解決了不能體驗、試穿的問題。
數字經濟消除了搜索阻力與地域阻力，而不斷發展的物流以及像zappos這樣的網站一定程度上消除了等待與不能親身體驗的阻力。但網絡還會創造一類阻力，因為在網絡上選擇太多，從而不知道如何選擇。比如一個剛成為母親的新手媽媽，需要購買150種嬰兒必需品，那麼，她如何選擇呢？針對這類阻力，我一個朋友創立的公司，就專門給新手媽媽們推薦每類必需品的前三名。
黃若：在零售概念裡，你認為位置非常重要，也是決定一切的主要因素，你怎麼看待在今天新零售環境下的位置？
大衛·貝爾：在傳統零售中，門店的位置非常重要。但在電子商務中，位置同樣重要，這個位置是指顧客的位置，而非商家的位置，因為商家可以将商品賣到任何地方。
我通過Diapers（銷售嬰兒紙尿褲的網站）觀察到一個有意思的現象。
有兩個用戶，都有年幼的孩子。一個住在費城的郊區，一個住在紐約的曼哈頓。紙尿褲的價格完全一樣，兩個用戶的年齡、收入、家庭狀況都相似，但居住在費城郊區的用戶在Diapers購買得更多，因為她附近的零售店較少，不便利。而紐約的這位用戶，在她周圍可能就有20多個線下零售店。
因此，在新零售中，線上線下融合，位置依然重要，哪些适合在線上做，哪些适合在線下做，這是非常需要研究的。
圖東方IC在新零售環境下企業要考慮什麼場景應該采取什麼措施什麼應該在線上提供給顧客什麼應該在線下提供
不能簡單做加法，而是融合！
黃若：多年前，上門美甲、上門洗車等O2O在中國火極一時，當時我就認為O2O是一個僞概念，因為它隻是通過互聯網導流量，并不是獨立的業态，而它主打便宜和便利，但便宜和便利就是矛盾的。我認為，新零售不是O2O，而是O+O,線下企業可能會提供信息，線上企業可能也經營物流，或者提供服務，反過來也是如此。你在書中也提到了O+0，你怎麼定義新零售下的O+O呢？
大衛·貝爾：我覺得新零售業可能會包含信息、商品、服務、物流這四種組合。但這并非金科玉律。比如日本的7-11便利店非常成功，但它像一個傳統商店，信息和物流都在線下。而像亞馬遜的信息和物流，一開始就在線上。因而我覺得，新零售公司大多可能并不需要同時具備信息、商品、服務、物流這四種要素。
舉個例子，沃爾瑪是全球最大零售商，銷售額高達4820億美元，它努力發展線上部分，但線上的walmart并非線下那樣成功，所以它用30億美元收購了JET。這說明很多企業會做加法，但不會整合，因為線下企業沒有線上基因。因而未來不能簡單做加法，而是要融合。
但根據我的經驗來看，從線上起家的企業，反而更容易走到線下。
美國有一家創業企業，名叫DollarShaveClub（美元剃須俱樂部），最開始以低價勝出，在它的網站上，可以花1美元、6美元、9美元來買剃須刀，而傳統的吉列剃須刀非常昂貴。随着它在剃須刀市場占有率越來越高之後，它開始慢慢占據男士的洗手間，比如須後水等，最後它在美國開設大量零庫存的線下體驗店，為客戶提供皮膚測試以及更專業的資訊。這是線上走到線下的一個路徑。
黃若：誰将會是新零售的最大受益者？大企業，還是小企業？
大衛·貝爾：盡管一些小企業，規模還較小，但它們擴張最快。比如眼鏡電商WarbyParker（沃比·帕克），行李箱企業Away，以及男性美容電商DollarShaveClub，短短四年時間，就成了10億美元的公司。
因而，我認為，在新零售的經濟形勢下，小企業會發展得更好。但原來的線下企業，也有做得好的，比如絲芙蘭。絲芙蘭主營化妝品，高度依賴于線下的試用和體驗，但走到線上時，它們會發放試用裝，還會結合視頻來宣講化妝學問。而且它們在舊金山有一個智庫，正在用全息投影來做實驗，在挑戰虛拟現實的極限方面，也在做一些有益的嘗試。
真正優秀的線下零售商，不僅實實在在發展了線上業務，而且它們還招了一些年輕人，目的就是确保公司擁有這種眼界。
中國某些領域比美國更先進
黃若：中國零售業在過去25年中主要是複制、發展美國的概念，在1990年代中期，沃爾瑪、家樂福等國外大型零售商來到了中國。後來我們有了購物網站，比如淘寶、天貓、京東，現在這些網站做得很大，但是最早的理念是從美國吸取來的，比如亞馬遜、易趣網等網站。中國現在又倡導新零售，傳統零售業紛紛求變，您對中國的零售業作何評價？
大衛·貝爾：根據我的感覺，中國有些方面比美國先進。就新零售格局而言，支付的基礎設施也是阻力，美國盡管有刷卡機Square之類的企業，但總體而言，應用得并不好。但中國的手機和移動互聯網發展很迅速，特别是微信、二維碼等，在支付系統方面，中國處于更高的水平。
另外，“社群經濟”或者“用戶經濟”将在零售業擁有重要的地位，正因為如此，Facebook才收購了WhatsApp。而在這方面，中國有微信，因而更先進。
如果說美國創業型企業有哪些借鑒的話，我發現這些企業，特别是DollarShaveClub與沃比·帕克，非常擅長通過講故事，與客戶建立情感上的聯系。DollarShaveClub的搞笑視頻，被網民分享了大概3000萬次。
有一次我在高盛開會，DollarShaveClub的CEO表示，有一個人在藥店要買一些剃須刀，就有另一個人拿着手機過來，說“不要買，使用DollarShaveClub”……事實上，這種營銷手法讓它很暢銷。
到2020年，互聯網的80%都會變成視頻。因而，想要與用戶建立情感聯系，視頻就是最合适的媒介。新企業、新品牌非常擅長使用視頻，而傳統零售企業就不太擅長。在美國絕對是這種情況，我想在中國可能也是如此。
但是，零售業正在迎來一波變革浪潮。“新零售”來了，傳統企業必須主動變革。
責任編輯：朱麗