傳統服裝零售，将企業效率放在首位；而新時代的服裝零售，則更多将用戶體驗放在首位。因為不管是電商還是實體店，通過服裝與顧客建立聯系，完成價值交換才是目的。以2016年“雙11”促銷開始三分鐘内銷售額破億、首個進入天貓億元俱樂部的優衣庫為例，其銷售數據顯示：但凡門店開得多的地方，線上銷售也會越多。
那麼，一向重視服務和體驗的服裝業，新零售時代應如何發力？即從線下到線上的“連接”，如何轉變為徹底的“兩線融合”？
“兩線融合”，為何說來容易做着難？
“目前整個服裝行業線上線下仍然普遍處于割裂的狀态。線上線下分屬兩個系統，特别是倉儲和物流，要融合就面臨着重新建一套系統，而這将牽一發動全身，無論是時間還是管理成本，都需要去投入。”瑞金麟電子商務項目總監王玉會對《中外管理》說。
現在，做O2O的服裝品牌商，通常都采用分倉管理，一個倉庫供線上，一個供線下，是兩套系統，兩套人馬。這與新零售強調的“線上線下和物流的融合”還是從0到1的距離。更何況，要實現“商品通”“服務通”“會員通”，需要線上線下共同使用一套完善的信息系統，要打通就意味着先要拆掉，而線下品牌幾十年的管理系統很難迅速導入和切換。
在王玉會服務的服裝企業中，曾有一個著名的男裝品牌，打算做線上和線下的融合。但在實施過程中，卻擱置了。因為在這個過程中，會涉及問題很多。比如：從過去的線上線下分倉制變為“共享倉（庫）”，這就包括一個是倉庫的管理能力、系統的數據處理能力以及内部管理問題等。因為線上線下兩個體系不太一樣，線下是走大物流，線上更多依靠小物流。如果是共享倉庫，就涉及到貨品調撥的問題，這又需要更強大的信息系統支持，也就意味着可能要更新系統。
對于服裝産業來說，物流、倉配依然是一個很重要的環節。而系統的重新建立、導入和調用，絕不可能短期完成。而且，更重要的是“新零售思維”有沒有準備好，有沒有認為它不改不行。
與此同時，在員工KPI考核方面，如何評價線上線下的崗位職能，不同店鋪的責任權重又有何不同，這樣又涉及到如何去做KPI、怎麼定績效。比如：消費者在門店體驗好卻在線上購買，或線上看好後在門店試穿直接購買。那麼，薪酬體系怎麼設計更合理，這些都是管理問題。
在外界看來，傳統大企業船大難掉頭，實體店已成為線上轉型的累贅，扛不住就是死；而電商品牌迅猛發展，吃盡互聯網紅利，但随着消費升級，通常定位于“快時尚”的線上品牌又難以保障品質，可謂各有長項又各有硬傷。
于是，一些傳統服裝品牌商，憑借自己的品牌沉澱、運營能力和與線上的融合，開始了逆轉之勢；而不少純電商品牌，在起跑階段雖大占先機，然而跑到半程時，運營中的問題就開始暴露無遺。年輕的“淘品牌們”與老江湖——“勝于品牌、服務體驗”的線下品牌交鋒時，其弱點開始顯現出來。
“事實上，電子商務隻是依托了信息技術、物流的體系，把中間一部分環節掐短，其零售的本質不會變。”王玉會說。同一品牌若在線上線下隻搞價格戰，無異于“左右手互搏”。因此，對于品牌商來說，跳出價格戰的簡單思路，将單純産品購買轉化為一整套服務體驗，尤為重要。
線上的優勢是拉新能力比較強覆蓋面更廣更新也可以很快線下則具有區域性優勢看似劣勢也可轉換為優勢企業可以對這個區域做更精準的定位
最大挑戰是品牌定位和認知度
很多服裝品牌商都有這樣一個想法：我的優勢在線下，如果玩線上隻會讓顧客分流，豈不是得不償失？
事實并非如此。優衣庫中國區電商主管表示：從優衣庫的銷售數據看，門店開得越多的地方，線上銷售也會越多。因為消費者到了門店，可以親身體驗優衣庫的産品質量與服務，對品牌的認可度會更高。
數據顯示：優衣庫2015年在國内新開門店91家，2016年新開72家店，中國門店已突破500家。優衣庫電商負責人表示：店鋪是品牌重要的陣地，可以為消費者帶來切實的産品和服務體驗。
事實上，服裝業的O2O，正在由最初的獨立、沖突，走向結合、融合，通過精準化、體驗為主的模式，了解、滿足并引導消費多層次的需求。比如：線上除具有引流、導流、數據收集從而把控生産等功能外，還可以是門店布局所不及之處的新利潤增長點；同時，還有對品牌進行消費者引流、導流、大數據搜集分析、地域性客群定位等市場功能，以便更好地整合産品和服務，提升對消費者的價值創造。
一個時代有一個時代的商業玩法。新零售時代下的服裝行業，不能隻留戀線下，更不能迷信線上，需要徹底将線上線下融合（不隻是連接），實現1+1>2的價值。
那麼，什麼是目前服裝業面臨的最大挑戰？“依然是品牌定位和認知度”。王玉會對《中外管理》深有感觸地說。
以優衣庫為例，其每一個生産銷售環節，都體現着日本工匠精神。優衣庫通過完整的品牌體系、自主的營銷模式，使其可以掌控着自己的終端。“當一個品牌把每一個細節、流程都在不同的店面體現出來時，其實就是在傳播自己的品牌，展示自己的形象。其實，這樣的标準化的服務、體驗就是在做品牌定位和認知度。”王玉會說。
縱觀國内國外服裝市場的品牌，無論輕奢也好、快時尚也好，都有明确的風格定位。有很多女裝的小輕奢品牌，甚至定位精準到專做一字領、專做荷葉邊的程度。“小而美的品牌溢價能力很強，且辨識度極高。事實上，品牌定位和認知度是很核心和關鍵的，但很多國内服裝品牌做得還不夠。”王玉會說，“做到這些，一定是先對你的品牌深刻地理解，然後一定讓顧客能通過内容認識你的品牌，你的品牌載體就是産品和服務。”
任何時代，任何行業本質依然是“内容為王”，這個内容就包括了品牌+産品+服務。曾經具有颠覆意味的商業模式，拼到最後依然要拼内容。
服裝業如何經營好“内容”？
對于服裝業來說，什麼要素在左右“内容”？
王玉會說：“對于傳統品牌商的消費者來說，他們所追求的是體驗型消費、服務型消費和個性化消費。而電商的消費者追求的則是便捷型消費、共享型消費和主動型消費。”因此，服裝廠家就要分析消費者需求、購買偏好，進行精準的品牌定位，針對性地對消費群體營銷，并引導顧客對品牌産生共鳴，進而重複購買。
那麼，如何服務于商品銷售者和用戶管理？過去，都是訂貨會模式，是以銷定産；而電商模式則是通過提前“測款”，了解精準需求後才進行量産。
如何做好線上線下職能的分工和定位？事實上，線上的優勢是便捷、快速、共享；線下優勢是體驗、場景和個性化。
以美特斯邦威“新零售”思維的體驗店為例。在杭州慶春路與延安路交界口，美特斯邦威開設了全國首家O2O模式體驗店。在5000多平米的空間内，一二層賣男裝，三四層賣女裝，五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色，被命名為“MBSPACE”的休息區域。在體驗店，無線網絡全店覆蓋，随處可見二維碼，微信關注即生成會員卡，立享折扣。門店内擺放的iPad也可供顧客随意浏覽，打開App可查詢店内最新促銷活動，顧客可以一邊喝着咖啡一邊選購商品，點擊預約試衣，營業員就會現場拿衣服來給你試穿。店鋪現場還設立了一觸摸屏，消費者可以選擇給模特試穿衣服，查看搭配效果。
“新零售更像是O2O的消費升級版。是後台的互聯網化，要打通客流、信息流、物流、資金流，并要有效融合。”王玉會說，“并要通過線上線下兩個渠道，進行不同的定位，明确線上線下分别在你的零售布局裡面承擔什麼樣的角色。”
線上的優勢是拉新能力比較強，因為其覆蓋面更廣，更新也可以很快；線下則具有區域性優勢，看似劣勢也可轉換為優勢，企業可以對這個區域做更精準的定位。
換言之，線上用于拉新，線下做數據的承接。将這些數據再進行篩選，在線下的店鋪裡有針對性地運用。這樣，企業可以利用自己的數據進行市場細分、顧客細分、區域細分等。比如：數據可以看到不同區域的顧客傾向于什麼樣的商品，二三線的城市需求是什麼。可以根據不同的消費層級，在不同的店鋪裡面去做營銷。所以，即使在北京這樣的一線城市，不同的區域、商圈，産品的分布都是不同的。
而線上的數據，無疑也是一個信息數據采集中心。同時，線下的數據也可以導流到線上，進行更恰當、精準的産品展示。
責任編輯：史亞娟