2015年，線下水果超市果多美CEO張雲根，敏銳地察覺到了生鮮電商的來勢洶洶。
在他的記憶中，一米鮮、愛鮮蜂等生鮮電商幾乎隻用了半個月，就瘋狂地席卷了整個北京城。果多美創立六年來所積累的銷售規模，在短短幾個月内，就被這些新興企業一舉破掉。更令張雲根有些隐隐擔憂的是，其背後的推手——資本，不在乎盈利，隻求在短時間内把市場鋪開。背後撬動千億資金的瘋狂，讓實體店難以望其項背。
但沒想到，在随後的一年裡，生鮮電商卻陷入了有史以來的最低谷。年初，著名電商人士魯振旺發表《放棄生鮮電商，很艱難，但我還能怎麼做？》一文；3月生鮮電商美味七七倒閉；7月愛鮮蜂裁員收縮……來自中國農業生鮮電商發展論壇的一組數據顯示：全國4000多家生鮮電商企業中，隻有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。
與此形成鮮明對比的是，果多美僅在2017年1月份，便創造了2016年全年利潤的70%。不僅如此，其母公司百果園集團還一舉收購了生鮮電商一米鮮。
被譽為“線上最後一片藍海”的生鮮領域，怎會出現如此巨大的反差？
B2B果樂樂創始人陳功偉一語道破：與傳統渠道相比，生鮮電商中間所經過的流通環節和遷移成本，一個都不會減少，反而還多出了幾項額外的成本！
冷靜下來的生鮮電商，在新零售的趨勢下，出路究竟在哪兒？
“産地直采”的誤區
生鮮電商陷入的艱難境地，其個中滋味，恐怕隻有在裡面摸爬滾打的人，才能道出一二。
和陳功偉有着類似感受的，還有前沱沱工社CEO杜非。“你以為真能把供應鍊從七個變為兩個？當年沱沱工社做原産地直采，後來扛不住了！即使在原産地選完之後，怎麼運出來？不是批量化，仍然需要依靠傳統的小規模方式來運作。該少的環節一個都不能少！”原産地直采的試錯，讓杜非對生鮮電商有了更加深刻的認識。
而陳功偉曾仔細算過一筆賬：
以河北保定的水蜜桃為例，從淩晨4點開始采摘，下午2點采摘完畢發車，如果走傳統渠道，這批水蜜桃在當天晚上到達新發地，第二天一早便能送到北京各個超市、農貿市場。如果是生鮮電商，同樣一批水蜜桃，送到北京後入庫、拍照上傳、推廣，真正産生訂單的時間可能在第二天上午，然後經過分揀、到達分倉時已經是中午12點。用戶最早能收到商品的時間是當天下午。可見在效率上，生鮮電商并不占優勢。
事實上，果多美早就已經發現了這個“秘密”，抛棄産地直采，而直接通過經銷商組織貨源。在張雲根看來，除了效率之外，常年采購水果的經銷商比超市采購更懂選品。這種做法不僅縮短了時間，同時不需要倉庫，省去建倉成本，而且更能适應小規模快速采購的需求。
雖然“産地直采”看起來是大家都争的香饽饽。但事實上，是一個不折不扣的僞命題。
生鮮電商的四個成本
不僅如此，低效率的背後，反而生鮮電商需要承擔額外的成本。“你看那些生鮮電商，都在倉庫裡提着籃子跑，一會兒這邊拿些肉，那邊拿些雞蛋，但是要放在超市呢？就是消費者自己來完成。”陳功偉反複提到這個細節。
他認真研究過，生鮮電商與傳統渠道相比，多出四個成本。
第一，推廣成本
陳功偉此前做過互聯網廣告，那時候他就發現，在所有行業中，訂單轉化率最高的是服裝業5%，最低的是生鮮0.2%。這就意味着，生鮮的推廣成本是服裝的25倍！
為什麼生鮮的線上轉化率如此之低？在他看來，首先，線下生鮮發展充分。在國家政策扶持下，菜市場、農貿市場、超市等遍布居民社區。果樂樂所在的新發地批發市場，每天有四萬輛運輸車進出于此。其次，生鮮的消費需求天然存在，本身不需要外界推動，且受到經濟周期影響并不明顯。
第二，倉庫成本
“有一個錯誤的選手，把大家都帶到坑裡了。”陳功偉指的是京東。在他看來，京東大規模建倉的模式并不适用于生鮮行業。
生鮮行業其特殊性在于：首先，農産品是高速流通的行業，通常來說一天一周轉，基本是“零庫存”。所以，在傳統渠道沒有“倉儲”這一說。經銷商長年累月沉澱下來的經驗，已經能夠保證貨品基本實現供需平衡。其次，生鮮強調高周轉率而非采購數量和規模。農産品的特殊性，在于産量的不确定性，且損耗高。最後，冷庫成本高。陳功偉算過，每一平方米冷庫的成本比寫字樓要高。這都決定了大規模建倉在生鮮領域行不通。
第三，包裝成本
所有的生鮮電商，發物流前必須經過嚴格的包裝。但是在超市、水果蔬菜店隻需要一個塑料袋。以最小的七号郵政紙箱為例，其成本價在三元左右。有一個著名生鮮電商就曾為此吃過虧。此前，某種水果是按10公斤/箱、單價200元銷售的。後來，随着用戶量的增加，他們希望通過降低客單價，提高單價來提升整體銷售額，于是推出了5公斤/箱、單價148元的産品。
但後來虧了。究其原因，這種做法無意間使得成本大幅度上升。陳功偉分析，首先是推廣成本翻了一倍，以前需要10萬人下單，現在需要20萬人。其次是物流成本。雖然5公斤和10公斤的包裝差别不大，但物流配送從10萬次增長到20萬次，而單次的成本并不會随着業務量的變化而變化。
第四，人工成本
人們在逛傳統零售店、超市時，通常是根據自己的需求來選商品。但是，在線上，用戶隻需要點擊幾次鼠标，就能在家坐等收貨。然而，這背後的大量工作實際上是需要生鮮電商獨自去完成的。消費者體驗到的前端便利性，通常需要後端付出極大的成本。
要用戶體驗，還是要控成本？
同時，一個值得探讨的問題是：在互聯網極速膨脹的過去幾年裡，大家對極緻用戶體驗的追求，成為理所當然。這當然是一種進步。但是，因為資本的推波助瀾，尤其是互聯網企業，開始興起一股“燒錢”的妖風。這意味着為了滿足用戶需求，可以完全忽視成本。商業從來都是在成本和用戶價值中尋找平衡點，零售業也正是如此。
“有時候自己停下來想一想，我們需要那麼多便捷的東西嗎？為什麼一定要今天買東西明天就收到呢？”杜非也開始在反思這個問題。反觀多少生鮮電商是因為燒錢太厲害，忽視成本，而活不下去的？
回頭看傳統零售，這比線上企業“摳門”得多。在張雲根看來，企業除了滿足消費者需求之外，更要善于管理消費者需求。“消費者過度的需求可能導緻成本的增加”。
果多美的成本意識，體現其在經營策略上——不讓挑，不讓嘗，目的是以杜絕因客戶挑選而造成的不必要損耗。此舉被很多人評價為“反人類”，但其帶來的好處也十分明顯——果多美的損耗率被控制在了1.8，這是什麼概念？如果有人能宣稱把損耗做到8個點以下，就已經非常了不起。一個250平方米的果多美門店，平均每天會迎接3000客人。其水果類産品的周轉率大約為每月28-29次。這意味着，果多美的水果幾乎能夠實現“日清”。
但果多美并不是一味的對消費者強勢。品質保證是基礎，張雲根借此希望和消費者達成一種共識：果多美提供的是高品質水果，而不是被挑剩下的。
在杜非看來，實體店最大的好處是需求聚焦，不像互聯網一樣提供給人們無限制、無止境的産品和服務。在線下，某一特定地理位置的人群，通常有固定的選擇偏好，商家為其提供的産品越多，意味着所付出的成本就越大，互聯網企業看似省去了店鋪成本，但是每一個多出的頁面，每一個點擊都意味着成本。“成本高，就意味着利潤低。無論對于哪類企業，判斷的核心标準是掙錢，先掙一塊錢，就說明你找到了持續掙一塊錢的方法。”杜非說。
當然，實體店在節省成本上有其獨特優勢，無可替代。但是，無論是電商還是實體店，都應該利用其渠道優勢，從成本的角度出發，善于管理用戶需求，而非一味滿足。
圖東方IC
無論是電商還是實體店都應該利用其渠道優勢從成本的角度出發善于管理用戶需求而非一味滿足
生鮮電商是個僞命題？
以上諸多事實都印證了一個結論：生鮮電商是個徹底的僞命題。僅從成本上說，因為其行業特殊性，陳功偉幾乎給面向C端用戶的生鮮電商判了“死刑”，但仍有優化空間。隻要具備成本意識，零售的每一個節點其實都有降低成本的方法。
他給生鮮電商提了幾點建議：
第一，精簡包裝。例如：要求經銷商供貨時，就提供簡單包裝。包裝提供者一定是生産方。
第二，提供有限服務。例如：很多生鮮電商開始自提貨服務。
第三，用工具、系統代替人工。例如：以最近很火的盒馬生鮮為例，其通過技術解放了人力。陳功偉專門去觀察過，在盒馬鮮生的樓頂上，有一個運送食物的軌道。店員在做商品分揀時，人不動，而軌道根據系統的算法進行移動，例如到A區拿一塊肉，到B區取一盒雞蛋。此外，還有店内專門的自助打包機。當然，亞馬遜的無人實體店更酷，可以實現自動結算。
在意識到生鮮電商存在的諸多問題後，陳功偉另辟蹊徑，從上遊供應鍊切入，創立了B2B生鮮電商平台果樂樂，為全國8000家水果店提供貨源。果樂樂整合所有訂單，集中向駐紮在新發地的上遊供應商采購，然後再配送給客戶。事實上，果樂樂還是屬于一個“二道販子”。
對此，杜非的觀點是：從業者可以用互聯網給農業做加持，提升某一個環節的效率。因為傳統零售業存在的很多環節，是經過沉澱和驗證的，不會一下子被砍掉。
而張雲根帶領的果多美，在經過了一輪生鮮電商的沖擊之後，也開始發生了一些顯著的變化。果多美曆史上的成功之處，恰巧在于其把握了零售業的核心，即高周轉率。但在互聯網的沖擊下，這一制勝法寶的瓶頸開始顯現。果多美面臨的困境是：單純追求高周轉率，強化高增長，卻在一度忽視消費者需求。
而反觀互聯網，張雲根感歎：“互聯網對水果的诠釋太充分了！”“互聯網把單品做到極緻！”2016年，張雲根開始有意識強化“好吃”。其後有兩個含義：一是借鑒互聯網的爆品思維，二是抛棄薄利多銷的思路。果多美相繼引入了南水梨、澳柑、菠蘿蜜。張雲根希望消費者來果多美的原因，不是圖便宜，而是沖着水果好吃。張雲根堅信：真正的新零售，一定不可能是大而全的，而是相對專業、精緻、便利的。
而如今，杜非也已經有了新的事業百誠源——緻力于解決農産品上行問題，挖掘、塑造、推廣各區縣的優秀農産品。他好像并不擔心生鮮電商當前陷入的困境，“事實上，這些年互聯網人才和傳統零售業對對方的學習了解都在增強，由此産生的敬畏感會加速線上線下的融合。”
責任編輯：朱麗