有一次，黃若在北京燕莎百貨對其老總說：“五年前，我一眼望去，這裡的顧客平均年齡大概是30歲。如今我站在這裡，平均年齡是40歲。因為，30歲以下的顧客都被電商截走了。”
黃若的職業生涯橫跨傳統零售、電商行業，“浸淫”其中30年。曾任當當網COO、天貓創始總經理等知名電商企業要職。創立進口快消品超市特購社時，自然選擇了電商。但與傳統電商不同的是，特購社開設了線下門店。
在位于北京上地聯想園區總部的特購社線下體驗店，《中外管理》記者看到的，是一個三四十平方米上下的店面，裝修類似咖啡館，牆上貨架空白處刷着黑闆牆漆，上面的漫畫清新脫俗。盡管貨架不高，走道也寬敞，但商品陳列絲毫不像普通超市那樣密密麻麻。
走進去首先映入眼簾的，是花王尿不濕和愛他美奶粉，此類商品都是城市中産家庭媽媽們的首選。這樣的陳列，已然清晰地傳達了這家店的目标顧客群體是誰。
為什麼要“下樓”？
2014年才成立的特購社，時間并不長，不過黃若瞄準的目标很精準——針對消費升級後的中産家庭的購物需求，主營進口快消品。
但很快黃若發現，消費者是兩栖動物，具有線上線下雙重購物需求，要滿足他們，必須在線上線下精準觸達。線上雖能給消費者提供更多便利，形成更廣覆蓋效應，但線下，卻能提供更好的用戶體驗和場景消費。
可見，全渠道銷售勢在必然，這就意味着電商也需要“下樓”。
實際上，線下的優勢并非這一點。随着線上購物越來越趨于中心化，淘寶、天貓和京東等大型購物網站已成功攫取了絕大部分線上流量和消費者注意力，其他電商從中“分羹”并不容易。因為随着線上獲客成本增高，“零店租”成本優勢并不明顯。相較而言，線下實體店本身就有着天然聚攏效應，就是免費獲客的通道。
2016年，在特購社電商創立兩年後，黃若開始了線下零售店的探索，開始全渠道觸達用戶。
據黃若觀察，消費升級并非集中在北上廣深，二三線城市同樣有希望改善生活品質的人。盡管二三線城市人口基數不大，但相對封閉，難以獲取進口快消品。
在這樣的考量下，特購社的第一家店于2016年5月開設于山東西南部的濟甯市。
“在今天這個時間點，線下拓展的機會和重點，更多集中于二三線城市，因為在一線城市，消費者可選餘地很多。而一線城市日漸高企的租金成本，也降低了線下拓展的性價比。”黃若對《中外管理》分析道。
“下樓”如何不被絆倒？
電商“下樓”事實并不容易，“我們一直說在地面做零售的人不會做電商，樓下人不會上樓，但電商人其實也不懂地面零售，不懂得下樓。”黃若用上樓和下樓形象說明這一點。
他認為，電商人要“下樓”，以下注意事項，必不可少。
首先，對地理位置的考量。
相對線上沒有地理位置（而是空間位置），線下截然不同。具體而言，實體店要開在什麼地方？街道主要人流量的散發點在哪裡？在馬路的左邊和右邊，人流量又有什麼不同？在地鐵口、公共汽車站、學校、寫字樓等場所，對人流量的影響分别是什麼？基于電商對人流的不同判斷，選址顯得極其重要。
事實上，特購社也在探索“選址之道”。首家店位于濟甯黃金商圈金宇路貴和購物中心，便是其作出的一個正常而保守的選址方案。但這樣的店能開到寫字樓宇中去嗎？為了嘗試寫字樓人群，特意将第二家店開在了北京上地的聯想園區總部。
“在寫字樓，消費者人群固定，人群結構也相對接近，比如都是辦公室白領，商品對标會容易做。”黃若如是分析寫字樓在地理位置上的優越性。
但缺點同樣也顯而易見，白領人群周末、春節、國慶這樣的假期不上班，而每天的銷售也就集中在中午吃飯和上班兩個時間段。這就決定了一年中，商家将有大半年時間沒有生意。
2016年12月，特購社在太原開設了第三家店。區别于前兩家門店，這次選擇了社區店。
特購社選取了購物中心、寫字樓、社區三個地段測試不同門店的模型。黃若坦承：購物中心和社區比寫字樓更好。
其次，對商品的判斷。
線下實體店隻是将線上的商品照搬嗎？不！商品陳列同樣有講究。
黃若認為，一是線上與線下是兩個不同維度的需求。更重要的，是線下因受地理位置、經營面積影響，不可能像線上商品那樣豐富，由此“長尾商品”就更适合線上銷售。
特購社的做法是，在線下銷售常用商品，比如花王紙尿褲和愛他美奶粉，來自日本的豆乳洗面奶這類爆款成人洗護用品，以及一些營養品和餅幹等。而在特購社的網站上，首頁最顯眼的是來自澳洲的牛肉、牛排等生鮮品類。
同樣，賣場的動向設計，線下商品如何展示，也是電商缺乏的知識。黃若介紹，線上有首頁、首屏、焦點等位置。但在線下的門店，無論什麼造型，幾乎都有四個角。如何才能把人流量吸引到角落呢？這對于線下零售是個重要考量，往往将“必需”的線下商品放到角落，比如大米。
線上雖然便利，但線下能為消費者提供更好的用戶體驗和場景消費。攝影楊筱卿再者，現場管理和防損。
對于電商而言，如果商品缺貨，處理方式是讓它下架或者貼一個缺貨标簽。但在線下，商品缺貨，有一個物理貨架，這個貨架又該如何處理呢？你是空着，還是補充别的商品，應急措施是什麼？假如線上投訴，往往通過郵件回複形式處理。但線下的客戶是即時的，如果有很多人在現場，現場一個人投訴，就能影響到一群人，這種現實情況又該如何處理？
如果發生特殊情況，突然斷電斷水，商品又将如何防損？盡管線上不會遇到此類問題，但線下會面臨重要考驗。
從線上到線下，并不是簡單地搬貨“下樓”，而需要極其專業而講究的傳統零售行業知識，所幸，黃若早年既有傳統零售經曆，後期又有電商經驗，上述問題或許難不倒他。但零售終究是個“專業技術活兒”，而特購社還在探索“新零售”的路上……
下樓後的融合
對新零售格局下的電商而言，下樓隻是起點，但并非終點。這其中橫跨着“融合”二字。
“如果隻滿足顧客是兩栖動物，既有線上購物又有線下購物的需求，就去開設線下店，實際上，這是對新零售最膚淺的認識。”黃若說。
黃若認為，下樓之後，還需要借助新科技和互聯網技術進行深度的融合，會員系統和支付系統，都要打通。而其中支付是最難克服的環節。
“通常一個用戶可能會在十來個網站購物，但一個用戶不會有十來個支付賬戶，絕大多數人最多隻有兩個。”黃若解釋支付的重要性，而可喜的是，因為中國有微信支付，這個問題已經得到解決。
但大數據又是一個難點，而它又是能夠帶來效益的技術。
黃若舉一個例子來說明，2007年左右，諾基亞手機銷量很高，但在1000-2000元這個檔次，諾基亞認為他們的對手是摩托羅拉。當時在淘寶就職的黃若告訴諾基亞，并非如此。因為通過回溯用戶的搜索和購買行為發現，搜索過并購買1000-2000元手機的用戶，他們買得最多的是三星，并不是諾基亞的假想敵摩托羅拉。
而在傳統零售時代下，零售的管理是派人盯住顧客，觀察他在某個地方停多久，在哪些地方又匆匆而過。
“傳統零售時代，再好的零售公司都無法精确判斷顧客的行為，但在互聯網時代，顧客的每一個節點都可以被跟蹤，被記錄。”黃若認為，對顧客路徑的記錄和跟蹤，不僅有利于商品的判斷，同時也有利于精準的營銷。
而這是特購社在2017年的重點規劃之一。
責任編輯：史亞娟
管理點評
未來的零售一定不是大而全，而是要符合專業、精緻、便利這三個特點。而我認為，所謂的新零售，在這背後代表着重大的技術革命，也就是互聯網技術跟零售的結合。但互聯網企業在倡導新零售的時候，最大的困難是無法掌握産品的本身，互聯網與傳統零售結合，僅僅解決電商線上運營是不夠的，還要使每個門店的細胞都充滿互聯網的基因。這對互聯網企業來說，是一個挑戰，因而需要既懂互聯網，又懂傳統零售的兩栖人才。
點評人：果多美董事總經理張雲根
黃若訪談精華觀點
攝影劉奔1關于“新零售”，新和舊是相對概念。25年前，以沃爾瑪為代表的連鎖業态進入中國，是新零售。10年前，電商是新零售。但新零售如同交通工具，任何一種交通工具的出現，都不太可能替代原有交通工具，隻是給了人們更多選擇。任何領域都是如此。
2如今的零售，既有中心化特征，也有去中心化特征。線下的中心化表現在吃喝玩樂一體的購物中心，它們的生意越來越旺。而線上就表現在淘寶、天貓、京東等大型網站的用戶趨同性，表現為流量的集中，這種趨勢比10年前更明顯。去中心化則體現為用戶選擇的個性化。這種特征導緻中心化的商品運作很難滿足所有用戶需求，這是沃爾瑪、家樂福這種中心化賣場衰落的原因，也會導緻更小衆、更聚焦的商業形态出現。
3所有的零售、所有的業态，永遠圍繞着三個關鍵詞——人、物和場。人是消費者，物是商品，場就是賣場（這裡的賣場既是電商平台，也是實體店）。無論是新零售還是舊零售，首要考慮的問題，都是把人、物、場這三個焦點問題經營得更好。
4今天的新零售是線上線下全渠道零售，這對創業公司意味着新的機會。而最大的機會來自于差異和聚焦，在消費升級大背景下，哪些是用戶未被滿足的訴求？哪些是零售服務最薄弱的環節？比如糖尿病人族群不小，符合糖尿病人需求的低糖或無糖食品，就将是新零售的機會點。
5對電商而言，新零售帶來的最大機會，在于通過線上線下結合，能給用戶提供多方位多維度服務，并有效地獲得更多用戶。而對線下零售而言，最大機會是擴大了銷售量并可留住更多年輕用戶。
6新零售的挑戰。一是文化上的水土不服，互聯網強調創新，60分萬歲；傳統零售強調執行，90分才及格。二是人才缺乏，很難找到既懂電商、又懂線下的人才。
7新零售下，多業态融合背後，是用戶的共享。如線下的購物中心，影業、服裝、餐飲都在共享一個族群的用戶。但通過互聯網，卻可使同一批用戶的不同需求，在新零售模式下得到更好滿足。