拉近。近距離視角通常出現在人員關系密切的環境中,在沒有多少外部威脅的繁榮時期,這種個人化的方式是可以接受的,但這也容易讓“自我”淩駕于制度,如果管理者發言時開始透露出保護自己地盤的迹象,就是掉進了這個陷阱。自省是一個學習過程,需要一個人以旁觀者的視角結合具體情境審視自己的行為。“近距離”會增強對自我的執迷,而自我認知源于“拉遠鏡頭”。
拉遠。拉遠鏡頭,适合高層領導者,對于顧全大局的決策而言是必不可少的,但其中也有陷阱。一方面,關鍵的利益相關者希望立即看到結果,确定細節無誤,然後再支持長期的大局思考。因此,開闊的視野須同小規模的成功并舉,表明方案現實可行;另一方面,喜歡遠觀的領導者可能會因為眼光放得太高,看不見初露端倪的威脅和新興的機會,也有可能忽視異常狀況,認為偶然的異常無關緊要,不值一提。他們忘了,大的方向取決于一系列事件的發酵。而且,喜歡遠距離視角的領導者可能會顯得冷漠。
調整視角。距離調整不當,會導緻失敗。拉近或拉遠過了頭,又無法轉換視角,就會出現問題。“縮放”的比喻,讓我們可以客觀地讨論視角差異,并鼓勵人們轉換視角——“讓我們拉近距離看看這個問題”、“讓我們拉遠距離,全面考慮一下”。這種動态的能力才是傑出戰略性思考的精髓。
摘編自《哈佛商業評論》羅沙貝斯·坎特