拉近。近距離視角通常出現在人員關系密切的環境中，在沒有多少外部威脅的繁榮時期，這種個人化的方式是可以接受的，但這也容易讓“自我”淩駕于制度，如果管理者發言時開始透露出保護自己地盤的迹象，就是掉進了這個陷阱。自省是一個學習過程，需要一個人以旁觀者的視角結合具體情境審視自己的行為。“近距離”會增強對自我的執迷，而自我認知源于“拉遠鏡頭”。
拉遠。拉遠鏡頭，适合高層領導者，對于顧全大局的決策而言是必不可少的，但其中也有陷阱。一方面，關鍵的利益相關者希望立即看到結果，确定細節無誤，然後再支持長期的大局思考。因此，開闊的視野須同小規模的成功并舉，表明方案現實可行；另一方面，喜歡遠觀的領導者可能會因為眼光放得太高，看不見初露端倪的威脅和新興的機會，也有可能忽視異常狀況，認為偶然的異常無關緊要，不值一提。他們忘了，大的方向取決于一系列事件的發酵。而且，喜歡遠距離視角的領導者可能會顯得冷漠。
調整視角。距離調整不當，會導緻失敗。拉近或拉遠過了頭，又無法轉換視角，就會出現問題。“縮放”的比喻，讓我們可以客觀地讨論視角差異，并鼓勵人們轉換視角——“讓我們拉近距離看看這個問題”、“讓我們拉遠距離，全面考慮一下”。這種動态的能力才是傑出戰略性思考的精髓。
摘編自《哈佛商業評論》羅沙貝斯·坎特