采訪/本刊記者楊筱卿朱冬文/楊筱卿
管理轉型篇
創新轉型，思維先行。從學院派教授到衆多世界級制造業企業家們，都有一個普遍的共識，即數字化轉型是智能制造實現的必由途徑。
大數據主導的智能制造，對管理轉型的考驗也是一次破舊立新。與其說将大數據作為一種工具，不如說運用大數據是一種管理思維的革新和改變。
理念轉變：數字化管理是一個趨勢
“你相不相信智能制造或者大數據時代，數字化管理會是一個趨勢？”三一重工高級副總裁賀東東反問《中外管理》記者。他堅信，作為管理層，首先要有這一理念上的認識。
不得不說，制造業的運營管理體系經曆了幾代的成長變遷，從泰羅的科學管理、福特的流水線生産到豐田的精益制造和GE的六西格瑪，現在基于大數據的管理是在此基礎上的新一代管理理念和技術。
當傳統管理套路已不适用智能制造，對于轉型，賀東東的理解是：首先體現在戰略層次，三一不僅将數據作為公司的一個戰略資産，還将數據能力作為戰略的核心能力。因為企業更需要的是知識的傳承。未來智能制造的本身首先就是物理世界的數字化，隻有數字化以後，才能充分利用ICT、大數據和人工智能等新技術，去優化和進行智能化工業的運營。
“我們不能隻是從狹義的‘造東西’的角度去理解大數據的應用，我們所有的制造企業都要在這個大數據、物聯網的時代重新思考我們的戰略定位，以及如何變革我們的制造生态。”賀東東說。
廣義來說，制造其實就是服務，就是滿足用戶的需求，提供整體的解決方案。從這一點出發，如何滿足C2M（Customer-to-Manufactory顧客對工廠）的高度個性化需求、并以全制造生态最可靠和高效的方式實現，對制造業生态提出了非常多的挑戰。比如：産品全生命周期的使用如何高效，跨企業的制造協同如何實現，社會化的研發衆籌如何變得可行，制造業的共享經濟模式如何創新等。
但于企業而言，一切轉變都要直指痛點，什麼都做等于沒做。
用賀東東的話說：“你得知道你的具體收益或者具體的目标在哪裡，聚焦的痛點在哪裡或者主要的價值增值在哪裡，要有選擇，絕對不可能全面去展開，而是要聚焦在某一個重點。”
抓重點：一切變革，人才是首要因素
數據化管理嬗變，理念革新，最終要看如何落地。對于三一自上而下的轉型突圍，賀東東介紹說，第一步是盡可能将所有的物質變成數字。這個數字化的工作，是CPS（信息物理融合系統）的基礎，隻有形成物理世界的數字化鏡像，才有大數據管理的一個基礎。因此在物料、産品、制造過程、運營流程中，盡可能基于數字進行儲存、分析、優化。第二步是培養數據分析的平台和能力。第三步才是基于數據挖掘那些實際價值的應用。
但很顯然，若直接按部就班地實現這三個步驟，需要巨大的資源支撐，甚至有可能超出企業所能承受的範圍。
化解這一難題，三一重工的做法是用價值“倒推”的方式來進行決策。首先判斷、分析明确哪些應用方向是最有價值的，當确定優先級的方向之後，才開始在一個有限資源的前提下進行數字化，企業也會優先投放資源在這個方面。“實踐告訴我，對于企業來講，管理最關鍵的地方應該是決策，是取舍，選擇一個方向，投入資源做數字化，從而搭建起大數據的平台。”賀東東深有感觸地說。
同時他也坦露了企業的難處，單一企業的數據仍是有限的，如果不打破企業的邊界，是很難做到真正有效的大數據應用的。而政府擁有整個社會最大的大數據資源，也是唯一有能力構建企業之間數據交換标準和規則的機構。如果政府在這方面做更多的工作，就能加快全社會大數據能力的提升，這對企業實現全面的數據化管理也是加了更有利的砝碼。
“然而一切的轉型變革，管理層要明白，其實人才是第一位的關鍵因素。”賀東東不忘補充說，從實踐來看，目前具備工程專業知識和大數據分析能力的複合型人才奇缺，在很大程度上制約了工業大數據的發展。
“我們迫切需要教育機構能夠盡快開展大數據人才的培養，我們企業也願意為此提供實踐和就業的平台，加快人才的培養進程。”賀東東對《中外管理》說道。
轉型像扒層皮、抽根筋，但依然要轉！
自上而下的管理轉型，難度大不大？“幾乎是扒層皮，抽根筋。”作為三一子公司執行層，北京三一智造科技有限公司副總經理的王俊這樣回答。
就連賀東東也說，一個大型的傳統企業，在企業内部針對每一個部門，進行管理上的革新，管理的體制要不一樣，評價也不一樣，績效管理肯定也不一樣。
除了人才之外，流程信息化也要變。數據化管理要求管理者要從整體去看問題，每一位管理人員都要抛開孤島視角，将自己放在整個産業鍊上，三一内部最流行的一個說法就是“完全端到端的，從客戶到客戶”，以這個邏輯去推動業務流程的轉變，“當初那種傳統職能部門從一個部門到一個部門去推，那是有問題的。”賀東東說。
其實一旦開始執行了，管理轉型也就沒有想象中那麼難了。王俊說，三一一直在做的事情，就是建立起流程化的組織，打破部門牆。在最新的頂層流程設計中，業務通過流程的視角分成了很多流程的模塊，比如有營銷與服務流程，有研發流程，有制造與商務流程，三大核心流程構成主營業務流程。此外還有支撐流程，比如财務流程，人力資源流程，這些都是支撐最核心業務的流程。而這些流程與流程之間是有關聯性的，按照從一級流程到二級流程，一直到最後的活動流程，逐級實現管理目标。
這樣一來，其實每一個具體的動作，都已經規範了一件事情由什麼樣的角色來做，這個角色具備什麼樣的能力，通過什麼樣的工具完成什麼樣的項目，這件事情的标準在哪裡，将這些事情都細化成可以執行的點，然後自下而上看，每一個活動變成了一個個流程，流程又支撐每一塊業務，這樣大家就很清楚地知道是在什麼時間點發起的流程，後面應該由誰去處理，用什麼樣的标準去完成……
這一切，讓溝通更高效，更有區隔性。對于供應鍊的管理，在三一重工的做法中“借力打力”比較有看頭。簡單說，就是借助第三方力量。據王俊透露，如今三一從戰略規劃初始就會有意識和類似華為、IBM、SAP這樣的企業做頂層規劃，通過項目來打通這種“端到端的流程”。
“比如做客戶關系管理，就去打通我們從營銷客戶的意向到接單，以及接單後的生産、産品交付到市場的服務，這兩段都是通過CIM（智能采集系統）去達成端到端服務。中間這一段，就是現在我們做的産銷協同項目，是打通中間，即從接到訂單到将訂單可以交付給客戶，要全部打通，現在以這兩個核心的項目來支撐流程和業務的變革。”王俊舉例說道。
三一重工從2002年、2003年開始，進行管理轉型，流程再造，打數據根基一直堅持至今，實踐證明，這場數據化的管理變革不僅是高層面臨的改革，更是一場自上而下的變革，必須全方位推行，毫不含糊！
管理層要明白一切的轉型變革人才是第一位的關鍵因素
責任編輯：朱麗
攝影劉奔