從本期開始，《中外管理》将開設“中國隐形冠軍”欄目，每期一篇，深度剖析隐形冠軍企業背後鮮為人知的、獨到的成功秘訣。
聚焦,不一定就是老大,隻是成為老大的可能性變大了。
圖森鷹在寒冷的冬季，房間内一半的能量是從窗戶跑掉的！
這意味着，一扇好的窗戶就能使屋内冬暖夏涼。當然，窗戶還承擔水密性、氣密性、高抗風壓、隔音、隔熱等功效。
在德國，一種外側使用鋁材包裹的木窗，深受歡迎。木頭天然具有保溫節能的功效，但木窗外側易遭受風吹日曬、雨雪侵襲，外挂鋁材則起到防護和美觀作用。但20年前的中國，這種木窗還未流行。
1998年，專注木窗生意的哈爾濱森鷹窗業股份有限公司（下稱“森鷹”），從國外引進了上述木窗，取名鋁包木窗。如今，作為窗戶裡的“貴族”，鋁包木窗已經發展為一個獨立的品類，越來越受到人們的喜愛。
在國内，平均每賣出四樘鋁包木窗，就有一樘來自森鷹。截至目前，森鷹已經發展為鋁包木窗領域當之無愧的隐形冠軍，利潤率遠超同行。然而，七年前，森鷹還隻是哈爾濱一家普普通通，甚至活得有些艱難的民營企業，在同質化和低利潤競争中徘徊。
而一切的改變，始于森鷹董事長邊書平從2010年啟動的“聚焦戰略”。
緣起：紐倫堡會上的“變天”
2010年的一天，和往年一樣，邊書平照例登上開往德國的飛機，參加兩年一度的紐倫堡國際門窗展。這是世界著名的門窗展覽會，可以說是世界門窗技術的風向标。
而這一次，無數次來過紐倫堡會的邊書平，卻對着同伴大呼：“變天了！變天了！”那一年，參展窗戶上全部多出了一個小标簽——UW值<0.8（UW值，指傳熱系數）。此值為衡量窗戶節能性能的關鍵值，數值越小，保溫節能效果越好。
再仔細一看，邊書平發現，幾乎絕大多數窗戶都采用了三層玻璃、暖邊條。而回顧過去的2008年紐倫堡會，那時所有的參展企業還處于比拼産品結構形式、油漆顔色的階段。到了2010年，似乎整個歐洲統統被節能環保産品所覆蓋了。
邊書平敏銳地意識到：今日的歐洲，明日的中國！
回國以後，0.8這個數字——成為他心底一個被蚊蟲叮咬過的疙瘩，撓也不是，不撓也不是。而望着廠區裡一排排擺放好、正待出貨的窗戶，邊書平又有點怯：森鷹生産的大部分窗戶，UW值為2.5，好些的能做到2.0，離0.8還隔着一段距離呢！
當時，森鷹最暢銷的窗戶是一種意大利式的木鋁複合窗，實則是内挂裝飾木闆的鋁合金窗，即不節能窗。這款窗戶盡管能把UW值做到1.5以下，但成本會相當之高。而另一款較小衆的鋁包木窗，卻是一種典型的節能窗，很容易達到1.5。可當時，鋁包木窗這種高端産品的前景并不明朗，市場接受度不高。如果大規模生産鋁包木窗，很可能市場不買賬，森鷹會血本無歸。
而歐洲的變化就是風向标。“中國人創新能力還不行，跟着人家走就好了。”邊書平對到訪的《中外管理》記者一行直言不諱。
變革：人的能力是有限的
于是，放棄木鋁複合窗，隻聚焦鋁包木窗的想法，開始在邊書平心中醞釀。當然，歐洲的經曆隻是一個契機。
而“聚焦”的根源，來自邊書平内心最樸素的想法——人的能力是有限的。“我不如人家聰明，就要少幹，幹得小、幹得少,才能幹得精、幹得好。”
做産品，邊書平時常感到如履薄冰。在外面吃飯時，隻要碰到有人說是森鷹的用戶，他立馬就變得很緊張，擔心用戶說自己的産品不好。盡管很多時候對方會說：“你們的産品太好了！”邊書平還是會半信半疑地問：“是真的嗎？”
與邊書平相反的是，如今越來越多的企業選擇了多元化，因為多元化符合人類貪欲的本性。泰山管理學院院長馬方甚至直言：“商業就是和人性做鬥争。”
一個企業在嬰兒狀态的時候，深知自己能力有限，就老老實實把一個品類做好。然而，早期依靠“聚焦”獲得成功的企業，卻在不斷壯大成長的過程中，自以為能夠所向披靡，就把業務拓展到更多的品類。貪多求全，結果拿不出一個質量過硬的核心産品。
邊書平常常說：“我是無知的。我不行，所以隻能幹好一件事。”凡是森鷹要涉獵的業務，邊書平都肯于親自研究，如果不研究透，他絕不會着手展開。
有了“聚焦”這個想法，邊書平開始試探性地了解員工的反應。結果還沒等他說完，銷售副總就站出來說：“它倆是競争産品，應該放棄一個。”而森鷹總工程師孫春海幹脆直接說，“早就該放棄了”！在他看來，鋁窗和木窗的制作工藝完全不一樣。“如果讓一個工人幹兩樣活，他今天幹這個，明天幹那個，腦袋就混亂了，效率和質量都無法保證。”
但當時，不少代理商全部賣的是木鋁複合窗。這一放棄，就相當于利潤沒了。邊書平就想了一個辦法，從2011年7月1日起，給代理商提供的所有訂單，在同等價格下提供鋁包木窗，計劃在半年之内實現全部過渡。
一切準備就緒。
2011年6月，森鷹公開發出了一個通告：森鷹隻做UW<1.5的窗。這個通告對于邊書平而言，是一場内心的宣誓。
盡管放棄了2.2億元的意大利木鋁複合窗業務——其大概占到森鷹總銷售額的60%，但好在，2011年是行業形勢大好的一年，借着這個高潮，放棄木鋁複合窗給森鷹帶來的影響，并沒有想象中那麼大，幸運的森鷹在平穩中實現聚焦的轉型。
聚焦：靜下心來，打磨産品
盡管如此，邊書平在啟動森鷹變革之初，仍然受到了不少同行的嘲諷——“老邊腦子進水了”，“老邊腦子被門擠了”。
而現在，越來越多的人意識到，邊書平做對了。管理大師杜拉克曾說過：企業家每天幹的事，就是在今天和明天之間做平衡。聚焦前後，邊書平用了八年時間，把森鷹的人均銷售收入從30萬提高到了70萬。這期間發生了什麼？
聚焦之後，産品和工藝的創新、改進成為森鷹的主旋律。總工程師孫春海，比其他人更能感受到這種變化。2010年之前，森鷹的業務涉獵廣、産品多，出問題的幾率也大。身為總工程師，孫春海實際上卻是個“救火員”，哪裡出了問題，就趕緊去補救。重複性的工作占據了他的大量時間，無暇去研究新東西。
但是聚焦之後，産品變得單一，孫春海把更多的精力投入到了提升産品質量和制造工藝上。他最得意的發明是一項叫“外挂無縫焊接闆塊技術”，憑借這項技術，森鷹在焊接技術上領先行業至少三年。
窗戶鋁材轉角處需要焊接，原本使用的是傳統的點焊技術，不牢固且不美觀。孫春海隻在國外展會上看到過無縫焊接産品，但那也隻是樣品，而非批量生産的。找不到現成的機器，他就自己研究，先是設計，然後找到工廠代工，經過反複溝通與試驗，孫春海最終成功研究出一種可以實現無縫焊接的設備。工人隻需經過十分鐘的簡單培訓，即可上崗操作。
後來，孫春海又把原來的産品升級為雙槍焊接，讓每個工人在單位時間内效率提高了50%。如今，這個新型焊機已經升級到第五代。
“在單一和放松的環境裡，人的思維反而會更活躍。”現在的孫春海更愛琢磨。森鷹獨創了一樘紗窗和鋁包木窗結合的窗戶，而其中一個零件使用德國進口萬能機生産，需要20秒。但孫春海隻花了8000元，居然自己鼓搗出了一台“土機器”，效率卻是德國設備的20倍。
現在森鷹獲得的國家專利已經300多項了，而在2010年前，這個數字僅為13個。而這幾百項專利技術，每年為森鷹赢得了上百萬的稅收優惠。
除此之外，一場全員“再創造”的創新活動，也随之在森鷹生産線上開展。僅2014這一年，森鷹就通過了147個再創造項目，獎勵員工上百萬元，給公司創造的實際價值高達幾千萬元人民币。
現在，工人隻幹一件事情，再加上相應激勵制度的配合，一線工人更有時間和精力去提升産品質量和制造工藝。同時，由于簡化了生産線，一個小改動就能節省以往幾倍的生産消耗。
看着一個個“再創造”項目落地，邊書平興奮不已：“一個經營了十七八年的公司，竟然到處是寶藏。”
銷售：把同一個産品賣到全世界去
聚焦意味着企業專注在一個垂直細分市場。然而，市場越細分，對于企業而言，就越容易到達天花闆。即使到了2017年，整個鋁包木窗的市場份額也隻占到整個門窗行業的0.5%。作為細分行業的隐形冠軍，森鷹是否即将迎來下一個新的發展階段？
有人說，現在整屋定制非常火，勸森鷹也進入整屋定制領域。邊書平卻回答說：“我們就是個小企業，我們啥也不是，森鷹走的不是一條小而全，而是一條大而專的路。”
所以，如果有人要問，森鷹是願意生産多種産品賣給同一群用戶，還把是同一個産品賣向全世界？邊書平仍舊會毫不猶豫地選擇後者。
2017年春節，邊書平帶着團隊去三亞度假，他望着海灘上的人潮，一個人偷着樂。同事好奇地問他：“你樂啥呢？”邊書平笑着說：“人真多。”
同事抱怨：是啊，早知道不來了。
而邊書平卻指着躁動的人群說：“我看到他們兜裡的錢都在蠢蠢欲動，要換窗戶了。咱們怎麼搭建一個橋梁讓他們認識森鷹呢？如果全中國10%的家庭用上森鷹的産品，100多億的銷售額都沒問題了。如果再賣到全球呢？市場将無限廣闊。”
從三亞回來後，邊書平立馬修改了企業願景：将做中國鋁包木窗的領導者，改為“鋁包木窗全球第一”。“把森鷹鋁包木窗賣向全世界！”邊書平說出這句話，尤其铿锵有力。由于簡化了生産線，一個小改動就能節省以往幾倍的生産消耗。圖森鷹邊書平的想法，跟德國人的思路如出一撤。曾經有一群中國人到一家德國百年企業參觀，有好事者就問：你們把産品質量做這麼好，怎麼做二次銷售啊？德國人想都沒想就回答：我們的目标是把産品賣到全世界。
新局：啟動零售變革
事實上，從2016年開始，邊書平就已經開始謀劃第二次變革——從工程項目轉向重點發展零售業務，讓更多的普通消費者享用到森鷹的産品。森鷹從房地産業的上遊建材業，拓展到以消費升級為基礎的家裝産品。
以前，森鷹主要面向工程領域。而近些年，受制于房地産政策的震蕩，工程項目越來越不好做，一是規模做不大，二是欠款問題依然嚴重。盡管邊書平一直努力做好産品和服務，不給對方留把柄，但是這種不良狀況，還是促使他決定主動向零售業務尋出路。
然而，零售的挑戰并不小。因為訂單小，對生産線的柔性化提出了更高要求。森鷹花重金引進了ERP系統，又投入了七八千萬的數控設備，增加了三四萬平方米的廠房和辦公樓。
比基礎儲備更難的是，如何讓普通消費者了解、選擇森鷹。如果一套100平米的房子，全部裝森鷹的窗戶，至少得花10萬元，這幾乎占到了普通室内裝修費用的一半。那時候，有客戶和同行把森鷹比作門窗界的“奔馳”。
但是，就連當家人邊書平也常常弄不明白，自家産品好在哪兒。而這些問題通常都是用戶來回答。有一次，一位成都大學教授需要出國一個月，他囑托朋友幫他看家。朋友半個月之後來到教授家，發現窗台上幾乎沒有灰塵，不得不感歎：森鷹窗戶的密閉性太好了。
依靠用戶的口碑傳播，着實可以給企業帶來正向效應。
就在2015年中外管理舉辦的官産學懇談會上，邊書平聽到博洛尼CEO蔡明的演講，深受觸動。蔡明當時說了一套有趣的理論，即推出爆款産品，要具備三個條件：高性價比産品、超預期服務、有誘惑力的政策。
打造爆款，不就是獲得用戶口碑的一條路子嗎？邊書平回到公司，立馬按照這三條标準設計了一項爆款産品S86，産品單價從原來的4000元直降到2499元。這款爆品，使得森鷹2016年的零售收入實現了翻番。
S86的市場反響，給邊書平帶來了莫大的觸動。他在給員工的内部信中寫下這樣一段話：大家不要再把森鷹比喻成奔馳了，如果比作奔馳，那一定是埋在地面之下一萬公裡的奔馳，再這樣下去，森鷹就永遠出不了地平線了！
而爆款的思路，事實上也體現了邊書平的聚焦思維。按照他的話說，爆款是一種定制化的規模化，非标化的标準化。聚焦的一大好處，就是能夠獲得規模化之後的成本節約。
另一方面，森鷹從服務上下手，在2017年5月1日全面推行“終身免費售後”服務。森鷹開始在全國範圍内開展招募“黑手黨”行動，招聘一批具有門窗維修技能的民間高手。邊書平希望通過此舉完善産品和服務，獲得用戶口碑，從而擴大銷售。但更深層次的意義在于，通過此舉引發用戶報修，多多暴露問題，倒逼自己做好産品，做“無服務産品”。
現在，森鷹零售業務的增長和同期相比，漲幅在120%左右。邊書平預計，2018年森鷹的零售業務占比會達到70%-75%。随之而來的，森鷹也會收獲更多的用戶。盡管如此，邊書平仍然時刻感到如履薄冰、戰戰兢兢。他告誡員工：“聚焦，不一定就是老大，隻是成為老大的可能性變大了。我們必須在有限的時間窗口期，拼命封鎖用戶的心，把森鷹和鋁包木窗劃等号。而服務和質量就是做好一切的基礎！”
責任編輯：朱麗
打造爆款的三個條件：一是高性價比産品，二是超預期服務，三是有誘惑力的政策。