如果沒有2014年那次将自己勇敢地推出去，雲學堂可能早已不複存在。按中小企業平均壽命2.5年來算，大多數企業已經倒在了雲學堂前面。
創業第三年，以軟件技術切入企業學習領域的雲學堂，砸了自己的飯碗，首次将軟件免費開放給企業，轉而通過以内容為核心的增值服務收費。
這一模式如今看來不足為奇，但在當時的企業級學習軟件領域，還鮮有人這麼徹底地革自己的命。
與商業模式轉型前相比，雲學堂的用戶由當初屈指可數的幾萬人增加到了700萬人，營業額也在此前的基礎上增長了幾十倍。這種“自殺式”轉型，雲學堂是如何完成的？
參透行業痛點，主動謀變
2013年，以技術優勢在市場立住腳的雲學堂，又進入一輪新的發展困境。如果不改變，雲學堂很可能沒有未來。
那時候，業内普遍的商業模式就是賣賬号。但雲學堂CEO丁捷發現，賬号賣出去以後，通常使用率隻有10%。之後，雲學堂轉而按照有效賬号收費。但最後的結果是，很多企業還是用不起來。
為什麼效率如此之低？丁捷開始反思，當前企業學習培訓存在兩大痛點：第一，員工被動接受課程，學習積極性不高。第二，與企業組織績效挂鈎不緊密。而後者是前者的結果。雖然看起來很容易參透，但在具體執行過程中，這些顯而易見的痛點往往會被企業所遺忘。
圍繞這一點，丁捷和雲學堂的創始團隊發現，他們最看重的是如何幫助員工真正使用學習平台提高效率，以此提升組織績效。2014年，雲學堂推出了平台免費、增值服務收費的模式。由此拉開了這場由客戶向用戶的轉型之戰。這一商業模式與互聯網大潮下的用戶思維不謀而合。
明确目标用戶，然後滿足他們
在賣賬号時代，雲學堂隻需要将賬号賣給企業就行了，而很少去關心到底誰在用。
但轉型之初，這是丁捷首先要弄清楚的問題：雲學堂的目标客戶到底是誰？顯然答案是企業，但這還不夠，丁捷開始進一步思考：到底是企業裡的誰？老闆，HR，還是普通員工？最終使用雲學堂服務的人是誰？普通員工！而過去，企業學習培訓往往由老闆或者HR主導。在用戶思維的指導下，雲學堂将目光落到普通員工身上。
找到要服務的人之後，如何滿足，誰是服務提供者？
在丁捷看來，增值服務一定是以内容為核心。但雲學堂是技術出身的公司，上哪兒找來那麼多内容資源。
“高手一定在民間，誰會最懂行業知識和内容？一定不是所謂的專家，而是真正在一線工作的人。”丁捷對《中外管理》說。沿着“大家服務大家”的概念，雲學堂推出内容衆包模式。
培訓機構和名師都有各自擅長的領域，那雲學堂在其中扮演什麼角色？是“組合”！在丁捷看來，以最好的方式将員工需要的内容組合起來，讓員工樂于使用，這就是雲學堂的優勢。
将賴以生存的技術共享出去
為什麼是雲學堂來做這件事，而不是别人？
除了早期的技術投資，雲學堂在内部建立了一支由商學院和咨詢公司組成的研究團隊，專門研究系統架構。“如果将這套研究出來的東西拿去賣錢，我們可以成為一個很好的咨詢公司，但這不是我想要的。”丁捷說到這裡，頗為得意。
雲學堂是怎麼做的呢？就是将這套系統，全部免費開放給培訓機構，讓其在雲學堂的研究基礎上搭建自己的架構，最終一起推向用戶。
一家企業把最有優勢的東西不拿出去賣錢，而是共享給合作夥伴，是視野，也是實力，這裡面包含了雲學堂長遠的戰略布局，通過“軟件SaaS+課程服務”模式構建企業人才服務的生态圈。到目前為止，雲學堂的平台上已經有兩千家培訓機構，一千多位名師入駐。
丁捷後來總結：當發現一條路走不通的時候，一定要問自己最想服務的人是誰，然後一點一點找到真正适合自己的模式。“如果有人在分享創業經驗的時候，說戰略是一早就定好的，一定不要聽那些成功的案例，因為任何成功都是逼出來的。”她十分堅定地說。
找到員工主動學習的“觸發點”
為什麼員工不愛學習，這回到一個根本的問題——學習是不是剛需？
“有人說衣食住行是剛需，學習不是，我恰恰認為不是這樣的。”在丁捷看來，有人認為學習不是剛需，指的是那種坐在教室正兒八經地學習，但每個人每天都在以各種方式學習新東西。
以雲學堂自身為例，有一次一個銷售員問丁捷：“我最近跟這個客戶溝通的時候出現了問題，能告訴我什麼原因嗎？”丁捷聽完過程之後，立刻回答“你A角有問題”。銷售員對“什麼叫A角”一臉茫然。在丁捷的點撥下，那位員工将ABC法則課程翻出來學習了一遍，正是這件事，讓這個被冷落的課程在同事中火了很長時間。
比内容更重要的，是觸發點。雲學堂要做的是在學習觸發點上，建立一個方便的學習通道。
圍繞“情景化學習”的概念，雲學堂在同行很少涉及的領域下了不少功夫。一般而言，企業學習系統很少會有IM即時通訊軟件和視頻會議系統。很多公司更是禁止員工工作期間上QQ，但是相反雲學堂卻投入極大的重視。
丁捷告訴有疑問的同行：這是所有知識的來源。什麼是員工最想學的？就是他遇到問題解決不了的時候，而提問又是最便捷的獲得答案的方式，在大家的群策群力中，他又可以有針對性地深入學習。
視頻會議系統通常在緊急情況下會被派上用場。當員工在和客戶談判時，有一個問題突然回答不上來，就可以借故離開，通過視頻會議系統聯系上産品經理。
情景化學習背後是鼓勵和主張員工開放式學習，通常來說，很多公司的培訓費用都是花在老闆身上。在雲學堂700萬用戶中，居然有60%的活躍用戶是自己到商城裡找課程的。在雲學堂的課程設計裡，HR隻需要給每個人學習基金就可以了。
在這樣的學習氛圍中，企業可以通過員工的學習軌迹和數據記錄，判斷出員工的執行力和創新力是否得到提升。例如：企業公布一個新規章制度或者新産品升級方案，HR可以得知多少人在第一時間完成制度學習，又有多少人對産品升級方案提出了修改建議。在這種學習和競争的氛圍下，大部分企業的執行力和創新力能得到顯著提升。
“什麼都不是”的商業模式
目前雲學堂的收入主要靠課程分成以及平台增值服務收費，如果進一步設想，廣告位、圍繞企業的金融服務都是可能延展的盈利模式，但目前丁捷隻想一門心思先把産品打磨好。
她經常會被問到：雲學堂究竟是幹什麼的？但有時候連她自己也說不清。有的人會問：你們是培訓公司嗎？丁捷回答：肯定不是，我沒自己的内容。那是一個軟件公司？也不是，因為雲學堂提供的服務遠遠超出軟件的含義。那一定是咨詢公司？也不是。因為咨詢是放在雲學堂體系裡免費提供給企業的。
“大家覺得你什麼都不是的時候，其實這背後就蘊含着一個嶄新的商業理念。”在丁捷眼裡，不管何種商業模式，隻要對企業的員工學習是有效的，它就能找到自己的生存途徑。
責任編輯：朱麗
攝影劉奔丁捷：不管何種商業模式，隻要對企業的員工學習是有效的，它就能找到自己的生存途徑。
管理點評
雲學堂創業團隊原本具有IT屬性，後來認識到線下教育是一個無限廣闊的市場，他們發現，這個市場需要的不是教育産品本身，而是一套整體的解決方案。所以，雲學堂用IT嫁接内容産業，完成商業模式轉型。在我看來，現在互聯網已經度過了綜合流量的紅利期，它必然會回歸商業的本質，而互聯網成為加速器。對于創業者而言，必須要理解商業邏輯本身，然後才能夠用互聯網來放大。雲學堂很好的滿足了這兩點。
點評人:《中外管理》業務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士後穆勝