剛買沒幾天的玩具，就被孩子扔到了一邊。而房間裡早已是“汗牛充棟”，隻得向周邊親戚朋友“兜售”，但一圈下來，回應者寥寥無幾。于是不得不忍痛割愛，呼啦啦全扔進了垃圾桶。想必很多寶媽都有過這樣的經曆。
孩子喜新厭舊，玩具貴又占地方。該怎麼辦？其實，早已有人通過租賃玩具來解決媽媽們的煩惱。
但在看過各個商場和社區的玩具租賃店之後，作為“奶爸”的徐舒，卻經曆了一系列的“碰壁”。這促使他創辦了線上的玩具租賃平台——“玩具超人”。
然而，值得推敲的是，沒有實體門店的玩具租賃，何以取得媽媽們的信任？再加上高昂的配送成本，線上玩具租賃真的有利可圖嗎？
成本結構決定商業模式
徐舒究竟遭遇了怎樣的碰壁？
原來，他發現玩具租賃主要存在幾個問題：品種少，磨損厲害，衛生消毒不過關。還有辦卡之後，後續服務跟不上。
從經營者的角度來看，這些店鋪在經曆了用戶最初的“新鮮期”後，經營狀況普遍陷入困境。而事實上，這種困境很大程度上是由實體店模式決定的。實體店将大量資金投入在門店租金和裝修上，店主急于通過售賣會員卡的形式回流資金，而忽略對品牌的打造。對玩具的更新、維修、消毒則顯得有心無力。玩具租賃店僅限于服務周邊社區和商圈，雖然小規模運作在獲客和配送方面有成本優勢，但這也注定了客戶數量以及玩具種類拓展的局限性。
“成本結構決定商業模式，也就是将資金重點投入在什麼環節決定創造用戶價值的多少，從而決定商業模式是否可持續。”面對《中外管理》的疑問，徐舒坦言：“從成本結構上來說，這也注定了線下門店不會為用戶提供極緻的服務。”
2015年，徐舒成立玩具超人，希望能夠打造一個真正為用戶服務的平台，他打算将資金重點投入在玩具采購、更新、消毒等方面，保證服務品質，從而依靠口碑傳播獲客。
降低用戶嘗試門檻
徐舒面臨的首要問題就是如何取得用戶信任。因為沒有實體門店，用戶更加擔心資金的安全性。最初，玩具超人的客服每天得到最多的提問就是：怎麼證明你們不會卷款跑路？其次，被同樣關心的還有玩具的衛生消毒問題。
為了拉低用戶的嘗試門檻，幫助用戶迅速作決策，徐舒将玩具按照寶寶生長階段和鍛煉能力的不同進行打包組合。可這一原本意圖在于減少用戶選擇成本的舉措并沒有得到認可，原因在于定價仍然太高。最後徐舒幹脆又将組合拆分成了散租，這就大大降低了客單價。
通常，多數實體店會采取會員制，要求消費者先交上幾百上千的會員費。但讓消費者在不确定得到服務的情況下就掏出大筆的錢，着實費一番功夫。同時，先交費後消費也存在捆綁用戶的嫌疑。正因為如此，徐舒并沒有一開始就采取會員制的形式，而是讓用戶進行自主選擇，如果一個玩具租一天需3元，那麼45元就可以租上半個月。這幫助玩具超人積累了大量的早期用戶。随着用戶的積累，玩具超人才逐步推出寶寶能力發展套餐、儲值卡、會員制等收費模式。
解決痛點，留住用戶
用價格吸引用戶之後，如果服務跟不上，用戶最終還是會流失。
為了避免衆多線下夫妻店遭遇的問題，除了玩具的采購數量之外，玩具超人必須重點解決玩具的損壞和消毒問題。這也是繞不開的痛點。
據徐舒的實地“暗訪”，很多同行常常隻做到有清潔無消毒，即使有清潔也頂多用一塊抹布，随便擦拭而已。而徐舒将玩具超人的受衆定位為4歲以下的低齡兒童，由于他們更加喜歡把東西往嘴裡放，所以對衛生消毒的要求也更為迫切。巧合的是，玩具超人找到了一個曾為中國人民解放軍生産消毒産品的軍工級企業。這家叫安質的企業一直在嘗試進入終端市場，但效果始終不明顯。而玩具超人的用戶群體對消毒又存在剛需，且需求可延展、空間大。利用這個機會，徐舒以較低的價格拿下了安質的整套消毒方案，而玩具超人則負責将安質的消毒産品推廣到媽媽群體中。
這套消毒方案共經過七道工序。每天，上千件玩具都會彙集在北京南六環的玩具超人倉庫裡，依次拆分，然後再經過高溫消毒、PTC熱風、臭氧消毒半小時、20分鐘的紫外線燈照射等七道工序，最後被放在無菌室保存，以供下次出租。
同時，第一次使用玩具超人的用戶，都會收到由安質提供的免費消毒液和消毒濕巾。
雖然玩具經過嚴密的消毒過程，但如何使用戶相信這一切呢？盡管玩具超人可以向用戶提供測菌儀檢測以及消毒流程和責任人名單，但徐舒認為，對于消費者來說，玩具是否安全衛生，更多體現在“後驗”——孩子玩完玩具後，沒有不良反應才是最重要的。
在玩具損壞問題上，玩具超人也構築了幾道城牆：一是客服在話術上的提醒。二是玩具超人采取和供應商合作的方式，采購時依照N+3模式，比如買一個廚房玩具，供應商提供三套配件，以防止零件的丢失或損壞。如果供應商也無法解決，還存在第三種方案——買保險。玩具超人和一家互聯網金融企業展開了合作，推出專門針對配件損失的險種，幾塊錢就可以幫助用戶避免玩具損壞或零配件丢失帶來的損失。
徐舒打算将資金重點投入在玩具采購、更新、消毒等方面，保證服務品質，從而依靠口碑傳播獲客。攝影劉奔這些竭力提供的優質服務吸引了衆多的家庭，根據徐舒提供的數據，玩具超人目前擁有用戶十餘萬，續租率為55%。連《千手觀音》的表演者邰麗華也是玩具超人的忠實用戶。
IT系統打造精細化運營
但任何企業都必須在帶來用戶價值的同時，降低自身運營的成本，互聯網玩具租賃也是如此。徐舒發現，相對于其他行業來講，玩具本身是低産值物品，如何在客單價有限的情況下，覆蓋研發、配送、倉儲、消毒等成本，讓位于毛利？
恰好，互聯網背景出身的徐舒具備一個天然優勢：懂得利用IT系統進行精細化運營。
先從定價說起。實體玩具店幾乎全是按照産品原價格的1/10來定的。而玩具超人的定價規則複雜得多，不僅兼顧了體積、價格、品牌等因素，而且還着實考慮了玩具回收成本的周期和難度，以及玩具在租賃市場的流通性，而這些因素統統有數據來源。這些數據經過複雜的算法，最終可得出一個産品的定價。
當然，比産品定價更重要的，是如何規劃産品在SKU上的分布，即需要采購十個滑梯、五個蹦床，還是五個滑梯，十個蹦床呢？這是徐舒團隊的一項重要任務，根據後台玩具的周轉率，産品的空置率，頻繁地對SKU進行微調。徐舒對《中外管理》說：“最終把資産和用戶需求做到精準的匹配，以實現資源利用的最大化，減少浪費。”
徐舒對IT系統如此重視，得益于他此前在糯米的工作經曆。他發現，美團一直強于糯米的原因，就在于前者早早建立起了自己在IT上的優勢，以至于每個環節的效率都比糯米高一點，每天銷售多一單，結款快一兩天。正是這種基于細節的運營，産生了這種競争格局。
在徐舒看來，一個好的商業模式包括三點：滿足用戶需求、掙錢、可持續。與此同時，還要為第三方帶來價值——除了給用戶創造便利以外，通過線上玩具租賃，玩具超人對上遊生産商還産生了一個顯而易見的推動作用，即提高大中型玩具的産能，因為原來這些玩具是不容易賣出去的。
有數據預測，2016年兒童玩具市場規模可達到上千億，但目前單個品牌的市場占有率卻不足1%。随着二胎政策的全面放開，進口關稅的調整，以及90後父母對物品擁有權态度的變化，玩具租賃正在創造一個巨大的市場。
責任編輯：朱麗
在徐舒看來，一個好的商業模式包括三點：滿足用戶需求、掙錢、可持續。攝影劉奔管理點評進口玩具價格昂貴、閑置浪費，孩子對玩具的興趣短暫等問題都是消費者的痛點。“共享租賃”的創新性商業模式，可以讓更多的家長通過杠杆價格的方式，用原先十分之一的價格享受到進口品牌玩具的玩樂體驗，大大降低了用戶的決策成本。起源資本認為，在二胎政策全面放開、中産階級崛起的大背景下，高端玩具市場在中國必将迎來前所未有的高速發展“黃金期”。
點評人：起源資本投資副總裁吳超