千萬年薪，知天命的年紀，再過幾年就可以風光退休，但這位曾經馳騁于傳統零售、電商零售，人稱“黃藥師”的骨灰級老将，卻選擇了創業。這一次絕對與衆不同。
在創業前，黃若不是沒有猶豫過。
全世界500強最大企業邀請他擔任中國區的負責人，待遇非常優厚，他有些動心，給遠在美國讀書的17歲兒子打電話，征詢他的意見。兒子态度堅決：Dad，Lifeisnotjustaboutofmoney（生命的價值不僅是金錢）。
兒子的話給了他“臨門一腳”，黃若就此釋然。
易初蓮花、麥德龍、天津家世界、天貓、當當……外企、民企、傳統零售、電商零售，人稱“黃藥師”的黃若服務過的企業，哪一個都有着響當當的名頭，而作為高管，市場價在千萬級年薪的黃若，早已實現了财務自由。
50歲，金領中的金領，再幹幾年，黃若就可以安然退休。然而，在知天命的年紀，他開始了創業，和90後員工稱兄道弟，為企業經營繁瑣的手續奔波……
“我曾經是一個比較成功的‘代孕中心’，我替别人生孩子，但這個孩子不是我的。”黃若對《中外管理》形象地總結他以往的職業生涯。黃若管理過淘寶，擔任過天貓的創始總經理，一手奠定天貓的經營模式；在當當任COO時，推動當當轉型，使其成功上市。過往的履曆很精彩，過往的功績很輝煌，但他認為自己是在已有的平台上，從有到好，而他二三十年的管理，也基本是在從事同樣的工作，從沒有經曆過從無到有的過程。
從代孕的母親到真正當母親，黃若想要親自“孕育”一個自己的孩子。“到底能不能做，我不知道，但是我願意給自己一個機會去試。”黃若幽默地說,“這是人生自我實現的第一步。”
做分子生意，而不是分母生意
2014年，黃若創立特購社——會員制進口網上超市。
據他的觀察，中國人已實現從外到内的消費升級，從以前買名牌包、名牌手表等身份象征性需求過渡到關注健康、衛生、品質等内在需求。
麥肯錫在2016年3月發布的《中國消費者調查報告》也能印證這一看法。報告表明：中國消費正在從大衆産品向高端産品轉型，調查中50%的消費者聲稱自己追求最優質、最昂貴的産品，品類包括化妝品、酒類、牛奶、大米、生鮮、護發用品等，而這一比例比前幾年有了顯著提高。
然而，中國目前并沒有形成氣候的行業領先者，盡管天貓、京東、一号店等電商有所涉及，但這些平台并非專注于此。
黃若從中看到了商機。他用通俗的語言來描繪特購社的創立：“如果一架裝滿已消費升級的年輕人的飛機降落在首都機場，那麼它一定會經過五元橋，所以黃若在五元橋等着大家。”
而當中國企業普遍都在做追求快速、規模的“分母生意”時，黃若做起了“分子生意”。
“經濟的高速發展導緻所有企業都片面追求分母，而忽視對分子的經營，但如何精耕細作，将企業做成百年企業，才是中國企業家需要考慮的問題。”他的這句話也在提醒自己。
黃若的分子生意，是指将企業聚焦在一個業務版塊或一個用戶群體，然後進行深耕。
一是經營品類的垂直化。在黃若眼中，屈臣氏是典型的分子生意，它規模不大，店面也不多，但瞄準都市白領女孩臉部的需求。瑞典的宜家也同樣是分子生意，因為它不像沃爾瑪店面遍地開花，相反單位産出卻很好。
另一種是用戶群體的垂直。比如：隻針對年輕女性的美麗說。
黃若：“從企業高管到創業者，最大的改變是心态歸零。”鑒于此，特購社則對經營内容和用戶做兩層切割，經營内容隻有進口快消品，百貨箱包不涉足；用戶群體，隻針對都市白領。
掌握自己的節奏，不被牽着鼻子走
2015年10月，特購社A輪融資1億元人民币。宣布融資後，黃若每天都被電話狂轟濫炸，一周時間，竟接到100多個電話，有些電話還是投資人介紹的，而每通電話無一例外都是讓他投入市場推廣。
有這麼一個段子：月入3000，如何在北京過上中産階級的生活？早晨用滴滴打車的補貼打車上班，中午用O2O花5元吃一套日本快餐，下午再換一個O2O，花1元享受一次按摩。
雖是段子，但這背後折射出來的是O2O瘋狂砸錢，補貼用戶快速搶占市場的狀态。在黃若看來，融資，燒錢，這就是典型的分母生意。
但黃若說不！
他要做分子生意，細水長流，積累用戶口碑。“每一個選品，每一個服務，每一個用戶，都要做好。”目前，特購社用戶數四五萬人，每月營業額數百萬，需要深耕供應鍊和内容運營，并非鋪天蓋進行推廣。而至今為止，特購社的市場投放為零。
“作為創始人和老大，公司的發展節奏應由你決定，而不是被别人牽着鼻子走。”有着豐富職業經曆的黃若認為，他與一般創業者不同之處，就在于能夠把握節奏。
對節奏的掌控同樣體現在他融資時。融資前，他放出話，隻談五家投資人，多了不談。因為按照黃若此前投資顧問的經驗來看，五家投資人都沒有談成，融資必然不會成功。
在談投資時，黃若不接受定價，不接受估值，不接受讨價還價，隻給對方闡述經營理念和企業定位，認可就投，否則就不投。對黃若而言，投融資相當于談戀愛，他要找價值觀一緻的對象，隻有價值觀一緻，婚姻才能和諧。
和投資人談到最後，需要确定投資價格，黃若提議，将心中的價格寫在紙上，一人寫一個。最後，他與投資人寫的價格相差20%，黃若說，那我們一人退一步，一人讓10%。于是，這個投資很快談妥。
一條道走到“黑”
分子生意理念的背後，可以從黃若身上瞥見一些“專一”的痕迹。黃若自稱是一個單線條的人，20年來，吃同一種品牌、口味的餅幹。即便一直為他服務的理發師傅退休回到100公裡以外的老家，黃若也照常驅車前往。
而這樣的性格在黃若的創業曆程中，也顯露無疑。如果說創業就是在暗無天日的叢林中穿行。憑直覺和判斷邁開第一步之後，黃若認為，一旦選擇這個方向就要往下走，沒有任何理由回頭。“換方向不會增加成功的概率，概率都是50%，隻會增加更多成本。”他進一步說。
一個鮮活的例子，就是當初在所有人一緻的“勸告”聲中，黃若堅決不做跨界電商。
從2014年起，國家發布系列跨境電商政策，降低關稅，賦予海淘合法身份。2015年初，洋碼頭B輪融資1億美元，創業内新高，而在接下來的“6.16”洋貨節，以1.8億元人民币創單日最高GMV（商品交易總額）。跨境電商成為新的風口。
在特購社，上至投資人、董事會，下至内部管理層和員工，都一緻要求做跨境電商。
黃若卻無動于衷，因為這違背了其“分子生意”的商業邏輯。
特購社最初的定位是日常進口快消品，跨境電商主要涉及嬰兒奶粉、箱包、刀具、空氣淨化器等商品，兩者并不吻合。而快消品是否通過跨境，價格相差并不大，其特點呈現出常規性、可持續性和及時性。而鑒于跨境電商的進貨渠道，貨源的穩定性無法保證。雖然沒人知道特購社加上跨界電商之後會變成什麼樣，但最近顯現的跨境電商困境，已經在一定程度上驗證了黃若的話。
然而，就是确定了主營商品為日常快消品，一旦執行起來，在特購社内部，都時常會出現摩擦。黃若能做的就是堅持自己的看法，并且和90後員工“鬥智鬥勇”。
黃若喜歡把可樂半打半打地賣，把方便面五包五包地賣。年輕員工則喜歡把産品一件一件地賣，黃若一在後台修改，員工就改了回去。他的做法顯然有依據。很多年輕員工剛剛畢業，其人生階段決定了他們在消費上屬于個人消費，而非家庭消費。特購社的用戶群體雖是都市白領，卻是以家庭為單位的成熟消費者，而非二十歲出頭的“青蘋果”。
後來，黃若幹脆下了一道死命令：所有商品單價最低為39元，低于39元則必須湊到39，否則不賣。
黃若經常在公司内部強調，特購社要在進口快消品上構建核心競争力，而如果早期既要做自營，又要做平台，年輕人的生意要做，老人的生意要做，把自己放得太寬，則容易成為一個虛胖的大個子。
“我甯可要一個結結實實的小個子，因為虛胖的大個子走不穩。”黃若坦承。
顧客在哪兒，生意就在哪兒
當然，黃若也不總是一條道走到黑，也有“急刹車”的時候。
現代零售行業，核心業态基本都是低買高賣，賺取差價。但他絕非是随大流的人，而是有自己的豪氣與自信：特購社以進價銷售，不賺差價，隻收取每年150元的會員費，零售商與顧客的關系從買賣轉變為服務關系。
對于零售業而言，這是一種極大的颠覆，甚至會重新定義零售業。純進價銷售模式對雙方都是利好，零售商不用促銷，也不用比價，如果價格長期比别人高，則可能是采購的問題，那就調整采購。而對顧客來說，會員費每年固定，買得越多就越劃算。黃若分析得頭頭是道。
純進價會員制度實施一段時間後，弊端逐漸顯露出來。黃若被一個電話問得啞口無言。
某天，一個廣西的顧客打來電話問：為什麼同樣的牌子，其他地方比你們更便宜？
黃若愣了一下：“進貨渠道不一樣。”
那位顧客緊追不舍，“他們的東西是真的嗎？”
黃若想了想，“應該是真的。”
挂了電話，黃若一肚子苦水。
這個問題是目前無法解決的。他能告訴電話那頭，競争對手可能是水貨嗎？此刻，打擊水貨、正規授權、品牌等理念已經融入這位零售老兵的血液。而特購社也延續了這一基因：黃若一直堅持正規渠道進貨，堅持清關等通關流程，希望特購社賣出的每一件商品都能追根溯源，保證品質。黃若：相比融資、燒錢的“分母生意”，我更喜歡做“分子生意”，細水長流，将每一個選品，每一個服務，每一個用戶做好。然而，如今的中國，進口渠道多種多樣，水貨、串貨屢見不鮮，而另一些平台，卻将一些商品，比如進口牛奶，以負毛利銷售，從而為平台引流。但消費者可不管從何種渠道進貨，零售商是負毛利還是正毛利，他們追求品質，卻也看重價格。
純進價會員制實施半年，黃若就發現并不适合目前的中國市場。于是，雙管齊下，他選擇兩條路。
一、發展自有品牌，隻有自有品牌才能避免上述情況。如今，特購社已推出羅傑斯系列葡萄酒，市場反映良好。記者采訪的當天晚上，黃若就着急乘飛機去歐洲考察原材料地，為成人奶粉自有品牌做準備。
二、将純會員制改為會員制與非會員制雙軌制，不再采取純進價銷售，而是同樣有價格浮動，但在服務上做區分。
特購社成立了一個以黃若為首的高管服務團隊。會員顧客有任何問題，都可以給特購社的高管打電話，而他們還可以享受無限包郵、無限退貨服務，哪怕是一瓶喝到一半的水，都可以退貨。
除了這次設想的盈利模式碰了壁，特購社的用戶分布和黃若猜想的也有所不同。
在經營特購社的過程中，他發現用戶群體很分散，并非此前設想的集中在“北上廣深”一線大城市，與之相反的是，三四線城市有大量用戶存在。黃若分析，在三四線城市，當地的公務員或銀行從業人員等群體，收入不錯，生活壓力更小，因而更有條件追求生活品質。
實際上，他的觀察與麥肯錫發布的《中産階級重塑中國消費市場》一文不謀而合。該文章指出，2002年，當中産階級還處于萌芽狀态之時，其中大約40%生活在“北上廣深”一線城市，而這個比例到2022年将下降到16%。這并非一線城市的中産階級規模萎縮，而是内陸小城市的中産階級增長更快，主要增量由三線城市貢獻，但四線城市也正在迅速增長。
然而，他們并非互聯網的深度用戶，這也是特購社發現獲取用戶流量越來越難的原因。
同樣的用戶人群，但不同地域有着不同的購買路徑，如果片面強調線上或者線下，就會流失大量目标用戶。而黃若發現，線下銷售，尤其是快消品類，很大程度會讓顧客更為安心。2016年3月，黃若對特購社重新定位，從純電商企業變為全渠道企業，線上線下兩手抓。5月，特購社在三線城市山東濟南的第一家實體店開業，而第二家實體店将出現在北京上地軟件園區。
“用戶群體在哪兒，特購社就在哪兒。”盡管做了調整，但黃若的初衷仍在。
心态歸零，學會與90後共處
從企業高管到創業者，最大的變化是什麼？黃若毫不猶豫地回答：心态歸零。
以前在大企業，每年采購幾百億，哪個供應商不對他點頭哈腰。如今創業，撬動的資源卻極為有限。
一家供應商與黃若有着多年交情，特購社剛成立時，黃若給他打電話，想從他那裡進貨，對方讓手下的銷售經理和他對接。黃若在選品時，告訴這名銷售經理，有兩三款商品想跟他溝通，銷售經理卻回答：“特購社辦公地點太遠，必須報銷出租車費才前往。”
這在以往是根本不可能發生的事情。但在創業的第一天，黃若就明白，這是必須要面對的。他爽快同意銷售經理的要求。如今回憶起這些，黃若有些淡淡的酸楚。
然而，光有心态并不能解決問題，創業同樣需要一套相應的管理方法并駕馭今天的環境。
此前，黃若的下屬，不是VP就是總監，跟他們打交道，提供基本的概念、方向，他們執行即可。現在，特購社的員工都是一幫剛畢業的90後小年輕，單給他們一個概念還不行，還要跟着一起做。
從業務的角度舉例，以往黃若隻需決定這個商品賣不賣，是否要做一個樣品。如今不同，要賣啤酒，賣哪國的啤酒，什麼價格的啤酒，哪個供應商供貨，哪種規格更适合，他必須深入到業務的細節，跟負責采購的員工一對一交流，因為年輕的員工有可能都沒有接觸過進口啤酒。
而黃若的角色定位，也從昔日的高管變成如今的教練，他認為這種方式，從長遠來講頗為可行。第一年，在員工身上需要花費更多精力，第二年就會少，因為員工本身也在成長。
“願意與90後員工共事是不夠的，還要知道怎麼共事。他們可能很在意下班一起看電影，吃燒烤，晚上一起KTV。那就必須跟他們‘混’在一起。”黃若說道。
經過一年多的努力，他顯然已經成功“打入”90後内部。就在采訪當天的拍攝間隙，黃若微微有些發福的肚子在燈光的映照下，更加明顯。“黃老師，你又胖了”、“黃老師，你肚子收一收。”對面辦公室的年輕女孩們說完，放聲大笑。
責任編輯：謝丹丹黃若：作為創始人和老大，公司的發展節奏應由你決定，而不是被别人牽着鼻子走。黃若心中的杜拉克五問
1.我是誰？什麼是我的優勢？我的價值觀是什麼？
黃若：我是黃若。我的優勢是，我對這個行業非常熟悉，而且充滿感情。我的價值觀是，品質生活由外而内。
2.我在哪裡工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執行者？
黃若：我在特購社工作。我屬于特購社創業團隊。決策者、參與者、執行者，這三個角色在我身上目前都有。
3.我應做什麼？我如何工作？會有什麼貢獻？
黃若：保證這個企業運作有序，按節奏往前走。我會是孤獨的思考者和群體式的執行者。我的貢獻是對關鍵結點的把控。
4.我在人際關系上承擔什麼責任？
黃若：激勵所有人，傳導正面信息。
5.我後半生的目标和計劃是什麼？
黃若：不管特購社是成還是敗，都将是我從事企業管理，從事經營的最後一個挑戰。我希望在這之後和我退休之前，我能夠成為類似教師或者研究員的角色，将實踐轉為理論。