1我是誰？什麼是我的優勢？我的價值觀是什麼？淩雲劍：我是淩雲劍。天下唯一。我的優勢是，夢想遠大，目标感強。我的價值觀是做本真的我、與人為善，終歸是有好報的;付出在先，回報在後。
2我在哪裡工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執行者？淩雲劍：我在松井工作。我屬于松井，既是決策者又是執行者。
3我應做什麼？我如何工作？會有什麼貢獻？淩雲劍：我應該搭建好一個班子，樹立一個很好的願景，幫助團隊一起成長。我用一種教練式的方式和員工工作。我的貢獻是，讓員工看到希望，并且讓他們知道這個希望是可以通過努力實現的。
4我在人際關系上承擔什麼責任？淩雲劍：更多的是溝通
5我後半生的目标和計劃是什麼？淩雲劍：我希望在有生之年，在特種塗料行業，松井能夠代表中國和歐美百年級企業PK。
根據淩雲劍的回憶：多年前，他的老闆有一部“大哥大”，而他是老闆的小跟班。每當老闆打完電話，就響亮而幹脆地喊一聲“小淩子”，淩雲劍會畢恭畢敬地接過電話，雙手護在胸前，像一名守護鋼槍的戰士。如果周圍有其他人，他還會不自覺地把頭仰得更高。
時光飛逝，幾十年過去了，如今蘋果手機取代“大哥大”，成為智能手機時代的主導者。而淩雲劍也從當初電影裡常見的“跑龍套”，一躍成為現實商業世界裡的主角。他的故事，正和蘋果手機有着“強關系”。
如果你沒聽說過淩雲劍和他開創的松井新材料，以下事實就可以幫助你認識：松井，AppleWatch、HomePod手感塗料唯一供應商、蘋果主力開發供應商；淩雲劍，一個在轉瞬即逝的市場機遇裡殺出一條血路，用技術和執着改寫全球電子消費品塗料市場格局的開創者。
十年間，松井從服務山寨機起家，到最終成為蘋果主力供應商，惠普、特斯拉的座上賓，正是憑借掌舵人淩雲劍的一種“咬定青山不放松”的精神。三年拿下蘋果，五年攻下惠普，松井的發展勢如破竹。松井也由此成為中國第一個吸納如此多國際品牌的塗料供應商。荷蘭化工巨頭阿克蘇諾貝爾，幾年前更是打算以超出想象的溢價收購松井。
這種執着精神，湖南人用方言“霸蠻”一詞來形容。易中天曾在《帝國的惆怅》一書中說道：什麼是湖南人的“霸蠻”？就是一件事，大家都說不能做，或不可能，他偏要做，而且把它做成。
淩雲劍，正是典型。
“霸蠻”，源自危機感
“這絕對是我的天性啊！”在一次CPQ潛能測評中，淩雲劍在八大基本性格要素中，“目标導向”這一項的得分竟然是100分（滿分為100），他不由得發出如此感歎。
事實上，從松井成立之日起，他這種對目标的執着，已經牢牢滲入松井的發展。市場瞬息萬變，如果缺乏對未來判斷的執着，恐怕松井早就陷入危機了。
2006年，因為反應速度快、價格低廉，山寨機很受市場歡迎，而當時這項業務幾乎占據了松井的半壁江山。
然而，在白花花的銀子不斷流入的同時，淩雲劍卻感到了一絲隐憂：客戶對山寨機的喜愛并不總是始終如一，更多的人則是圖個新鮮。這對于松井業務的持續性和穩定性發展來說，無異于一顆定時炸彈。
性格使然，内心的焦慮和不安感讓淩雲劍并沒有沉醉于眼前的利潤，而是把目光聚焦在松井的未來。“松井如何能夠走得更遠？如何能讓公司運營起來更有計劃性，而不是吃了上頓沒下頓？”淩雲劍在接受《中外管理》采訪時如此回顧。
經過一系列調研，淩雲劍發現：那些成功的企業，大多建起了良好的生态系統，比如和一流的品牌企業建立了緊密的合作。這意味着，要想獲得長遠發展，就要做行業裡最好的客戶，隻要找到标杆客戶，大客戶效應就會随之産生。
簡單來說，擒賊先擒王，解決方案就是“抱大腿”。
意識到這一點後，松井開始尋求與國内知名手機品牌合作的機會。但是，淩雲劍很快又發現：國内的品牌更多依靠設計上的花哨，而缺乏内在的核心技術，品牌感召力并不強。而這樣的發展路徑，注定走不長遠。這一點與國際品牌比起來，相差甚遠。
“松井必須沖出中國，和全球最著名的品牌去合作。”淩雲劍當時提出這個目标時，在很多人眼裡簡直是“癡人說夢”。
找到撬動蘋果的關鍵人
易中天認為，“霸蠻”精神有一個重要的内涵，即不僅“坐而論道”，還要“身體力行”。淩雲劍不是說說而已，而是很快找到了切入口。淩雲劍：把不可能變成可能，把可能變成一定！先攻誰？蘋果無疑是最合适的目标，看看那些割“腎”賣“腎”的人就知道答案了。
而和國際品牌打交道，松井面臨的第一個難題就是：人才結構不匹配。經過一番思索，淩雲劍決定跨出國門，采取“以夷制夷”的策略，即邀請國外專業人士加盟松井，再進一步撬動蘋果。
淩雲劍當時就瞄準：誰在和蘋果配合。當時，跟蘋果配合的有一家歐洲公司、一家美國公司、兩家日本公司。後來，淩雲劍輾轉通過朋友找到了一家日本公司的蘋果項目負責人。
聽說淩雲劍的來意以後，這位項目負責人的第一反應是：中國公司能做好塗料嗎？當時，從中國要找一個蘋果的塗料供應商，的确還沒有先例。
淩雲劍當然知道這一點，可這并不能阻擋他的決心。從松井的願景到企業文化、發展的坎坷之路，再到理想、待遇，淩雲劍用盡各種方法手段，最終成功地打動了這位專業人士加盟松井。
找到關鍵的領路人，是淩雲劍的第一步棋。除了人脈資源，加入松井的這位專業人士為松井提供了許多切實的幫助。剛開始和蘋果接觸時，團隊連PPT都不知道該怎麼做。後來，在她的指導下，松井的營業和技術團隊才逐漸學會，如何做一些符合客戶需求的材料。
同時，淩雲劍也意識到：過去的粗放管理方式是不适合與蘋果打交道的。蘋果需要精細化、數據化、定量化的内容和服務。為了适應這方面需求，松井又不惜成本相繼從國際競争對手那裡挖來了相關人才，組建了一隻專門服務蘋果的隊伍。這隻隊伍最大的特點是：營業人員和研發人員不分家，大家緊密捆綁在一塊，從而更好更快地把握和滿足客戶的需求。
然而，這些關鍵人士的加盟，使得淩雲劍付出的代價也相當之大。“跨國人才很現實，一上來就會問：含稅收入多少，不含稅收入多少，有沒有期權等。”其中有個人才談下來的待遇要求，超過了松井全部中高層幹部的薪水總和。
不僅要說服外來人才，更困難的是說服公司的“老人”。如此高的薪水，自然遭到了其他成員的反對，“外來的和尚好念經？”“這樣做究竟是否值得？”“我們日子過得好好的，為什麼要去走什麼國際化？”事實的确如此，但一想到松井未來的長遠發展，又必須需要這樣的國際化人才，淩雲劍不得不獨自面對這樣高昂的代價。咬咬牙，狠下心來，把“佛”請進門。
也許是礙于淩雲劍的地位和威信，很多跟随淩雲劍一起打拼多年的高管，表面上沒表達異議，但内心裡卻藏掖着一股怨氣。薪酬結構和地位帶來的落差，再加上文化、工作習慣不同，導緻摩擦不斷。
一方面，淩雲劍竭力說服團隊：“在當前國際化的關鍵節點上，需要這樣的關鍵人才。我們憑什麼來吸引他們？難道還能像過去一樣講理想，講使命，講願景？”
另一方面，淩雲劍自己當起了救火員，不斷地滅火，救火。不過更多時候，他把自己比喻成雙方融合的粘合劑。有時候，他又覺得自己就像隻小蜜蜂，這邊嗡嗡一下，那邊嗡嗡一下，努力去消除雙方的誤會。
經過兩年多的時間，雙方的磨合和溝通才逐漸順暢起來。不斷增加的項目和訂單，也讓那些曾經竭力反對的人，開始漸漸明白老闆當初的果斷和深意。
潛心研發，把可能變成一定
盡管找到了牽線搭橋的人，但并不意味着蘋果就能輕松吸納松井進入其供應商體系。
每年有20萬供應商申請進入蘋果的生态系統，但是成功者寥寥。毫無疑問，蘋果對供應商有着極為嚴苛的要求。淩雲劍深知：松井必須要從滿足客戶需求出發，真正給客戶創造價值，才能最終拿到進入蘋果的門票。
通過這位跨國人才的努力銜接，蘋果試探性地給松井開放了一個交流端口。在淩雲劍的主導下，松井潛心研發，并定期和蘋果相關部門進行技術交流。
“剛開始松井遞過去的産品和技術解決方案，蘋果幾乎連看都不看。當時做的樣闆和外包裝，現在看來都土得掉渣。”淩雲劍回憶起來至今還覺得意味深長。
盡管如此，當時有一點讓淩雲劍非常堅信，并且堅定不移地去執行：“伸手不打笑臉人。反正你說我哪裡做得不好，我就去改，立馬去改，改了又來。”
2011年，正值蘋果開發iPhone5，從iPhone3開始，蘋果使用的都是同一家日本公司的産品。擺在松井面前的，是一扇幾乎已經關閉的門。但淩雲劍始終抱定一個信念，“我們必須要達到我們該達到的地方”。
他渴望成功，但并不急于求成。淩雲劍跟蘋果方面說：“能不能讓我們參與進去，哪怕不做這個項目，你們也可以看一看松井到底能做到什麼程度，說不定可以跟現在的供應商PK一下？”淩雲劍笑稱這是“陪太子讀書”。
正當日本公司熱火朝天地為iPhone5做開發的時候，另一邊的淩雲劍帶領着松井技術團隊，夜以繼日地進行研發、打樣、報告、送樣。因為時差原因，很多時候，整個團隊幾乎是24小時接力作業。在這一年多的時間裡，松井向蘋果遞交了兩百多個方案，幾乎平均每個工作日就向蘋果遞交一個改進版本。
松井的真誠與實際行動，讓蘋果看在眼裡，尤其是和日本的産品做了對比之後，他們得出結論：松井不僅有毅力，更有能力。彼時，恰逢蘋果推出一款塑膠彩殼的iPhone5C，松井終于在經曆了兩年隻投入沒産出的努力之後，拿到了iPhone5C系列中的一個塗層項目。這次，淩雲劍把機會死死地攥在了手裡。
盡管這款産品隻産生了不到2000萬元人民币的銷售收入，但擠進蘋果供應商體系，松井無疑邁出了具有曆史性的一步。
随後，淩雲劍并沒有滿足，而是乘勝追擊。某天，他得到消息稱：一家美資企業正在配合蘋果開發一款手表。除了常規的附着，耐磨、耐化學品、抗髒污等性能等要求之外，蘋果還提出一項極為特殊的要求，希望産品能夠實現“一種嬰兒肌膚般的觸摸感”，柔滑、有彈性。同時參與研發的，還分别有一家日本公司，一家歐洲公司。
得到這個消息時是2013年11月份，還有剩下不到三個月的研發時間，另外兩家公司已開發近一年時間了。淩雲劍深知，過年之後，就意味着AppleWatch開始量産，留給松井的時間不多了。他回到工廠後，馬不停蹄地組織技術團隊投入到研發中，大年三十晚上萬家燈火，松井的工廠卻依舊忙碌着。淩雲劍激情澎拜地鼓勵員工：“我們一定要把不可能變成可能，把可能變成一定！”
最後，松井提交的産品和解決方案，超出蘋果預料。檢測結果顯示：除了滿足蘋果的特殊要求之外，松井的産品還能夠達到美國FDA（食品藥品管理局）的級别，那些國際大牌耗費一年多時間都沒有達到的要求，卻被松井這家不知從哪兒冒出來的中國企業，一舉攻克了。技術出身的淩雲劍很明白：一個過硬的産品，對于客戶而言才是真正的吸引點。蘋果大為驚喜。而後續的故事就是，AppleWatch1，AppleWatch2、iPhone7、iPhone8、HomePod的塗層主供應商統統被松井占據。
由此，很多團隊成員也漸漸明白一個道理：凡事超出常人十倍百倍的努力，跟着客戶的節奏，潛心專注去做，遲早有一天會得到客戶的認可。
向營銷“開刀”
普通人感到習以為常的事情，如果不合乎淩雲劍的認知，他也會不惜一切代價去改變它。
2014年年底，負責松井市場營銷管理五年，和他一起打拼創業的兄弟，毅然決然地離開了松井，這給淩雲劍的刺激很大。分道揚镳的主要原因，便是兩人對松井的營銷理念、營銷策略存在着嚴重的分歧：未來的松井，是要延續過去幾年來“中國式的營銷”，還是走向以産品和服務為内容的品牌營銷？
且不說那位離開的兄弟，事實上，“中國式營銷”是大多數制造企業拿訂單的方式，也可以說，這是“國情”。五年前，淩雲劍幾乎把所有精力都放在了技術研發上。後來，當他回過頭去審視公司的整體發展結果時，卻發現：盡管技術越來越成熟，但是公司的營銷成本卻越來越高。
最為可怕的是，關系營銷帶來的惡果已由外部開始浸染到内部員工。有一次，公司就發現一個内部尋租的典型，可這樣的事情又不好公開處理，結果是公司被個人綁架。
最直接的刺激，來自華為。有一段時間，淩雲劍發現華為的項目越來越少，最後竟然一整年都沒有。經打探才知道，華為内部在整頓腐敗。這下，松井搭進去了！所幸的是，淩雲劍主動向華為審計部門如實彙報，檢讨并作出保證，接受華為處理。同時，淩雲劍交代團隊，仍然要像過去一樣努力地給華為打闆、交闆、持續地提供自己的最新研發産品，最終才得以重返華為供應商序列。
另外一個事件是，松井的一名員工曾經嘗試跟蘋果的人“意思”一下，結果對方立馬臉紅脖子粗，恨不得摔門而出。“他們覺得，你這（行為）是對他的侮辱。”淩雲劍對《中外管理》回憶道。
這幾次經曆，對淩雲劍的觸動刻骨銘心。
2015年，淩雲劍痛下決心，擯棄長期以來的關系營銷，走一條基于企業核心競争力為主的品牌營銷的道路。在淩雲劍看來，關系營銷會得一時之利，長遠來看對企業百害而無一利。更嚴重的，它還會危害到客戶健康的企業文化，增加了客戶管理難度。對内而言，隻要這種文化一直延續，内部就一定會存在尋租的可能，無法避免。技術出身的淩雲劍很明白，過硬的産品和解決方案，才是真正的吸引點。
緊接着，淩雲劍引入了管理咨詢公司，對松井的企業文化進行了全面梳理和提煉。
最後總結出一套具有松井特色的“銳文化”，包括以銳利品質成就客戶；以精銳平台成就員工；以銳意創新成就未來。松井的未來，要靠技術和服務赢得客戶的信賴，而不是别的。“技術的松井”才是松井可期待的未來。
之後，松井迎來了一個全新的面貌。然而，在砍掉關系營銷之後的半年，再加上外部市場變化的影響，松井的銷售額一下子掉了一大截，有一個月甚至掉了50%，當時大家都慌了。
但是，淩雲劍深知：“這時候更要堅守自己的初心，你到底用什麼東西打敗競争對手？唯有技術和産品得到客戶的認可。”後來的數據證明淩雲劍是對的，雖然2016年和2015年兩年的業績相差無幾，但淨利潤卻是之前的好幾倍。
現在，在松井的會議上，不少人都習慣帶上這麼一句話：“根據松井的核心價值觀……”
淩雲劍管理箴言
1
吃着碗裡
看着鍋裡
奔着田裡
2
所有文件
一張紙
一份文件
改七次
一件事
反複做
任何事
主動做
3
任何時候
企業的資源
都是有限的
隻有在我們
所熟悉的領域
精耕細作
才能有所成就
4
48字執行真經
認真第一
聰明第二
結果提前
自我退後
鎖定目标
專注重複
決心第一
成敗第二
速度第一
完美第二
結果第一
理由第二
從指揮型到教練型管理者
但事實上，在不斷追求目标的過程中，淩雲劍也時常感到一絲孤獨，因為常常不被人理解，甚至有時候還得罪人。
盡管工作之餘，淩雲劍是一個非常幽默而随和的人，但是一到工作現場，他就會變得認真、嚴格。一旦達不到要求，訓斥起人來不留情面。
前幾年，他經常當着大庭廣衆呵斥一個人，甚至于有些幹部看到他就繞着道走。作為老闆，盡管自己的内心是非常善良，出發點也是好的，但這樣的局面似乎有些尴尬。幸好，淩雲劍從五年前開始意識到這種管理方式的弊端，他開始嘗試轉換自己的角色。
提起過去的自己，淩雲劍将之定義為一個指揮型領導者，創業初期，事無巨細，深度參與。一個例證就是，iPhone5C從配方到試制、生産到小試、中試到大批量生産，以及最後交付的所有環節，淩雲劍都全程參與。甚至包裝桶的清洗，淩雲劍都要在現場監督、查驗。
這種指揮和深度參與型管理方式，适用于企業初創期，領導以身作則，能夠保證公司反應機敏，結果可靠，通常能夠在關鍵時刻促進企業發展。但是，随着公司的發展壯大，這種方式變得不再适用。
由于淩雲劍對各個崗位都相當熟悉，且有發言權，對于具體事務過多的幹涉，一定程度上壓制了員工的主動性。盡管幾大業務闆塊均設置了專門負責管理的副總，有時候淩雲劍還是會忍不住打破管理序列，進行越級管理。後果就是，兩種不同的管理口徑讓崗位人員無所适從，同時也讓直接負責的領導時有難堪。
後來，在一次幹部會上，有人對淩雲劍提出意見：既然讓他們負責，也應将相應的權力授予他們。淩雲劍很受觸動，後來，他想明白了一件事，“與其讓我一個人明白怎麼做事的道道，那我能不能複制N個我？這樣的話，我就放心多了”。現在，淩雲劍遇到問題沒有第一時間“炸毛”，而是冷靜下來複盤和檢讨。意識到這個問題之後，淩雲劍開始有意識往後退，從指揮型向教練型管理者過渡。現在，聲嘶力竭地訓斥員工的場面已經看不見了，取而代之的是“複盤”和“檢讨”。去年，團隊失去了一個大客戶的訂單。淩雲劍沒有第一時間“炸毛”，而是冷靜下來，“來，我們一起來複盤，到底哪個環節出問題了，下次怎麼去規避這樣的情況。”
有時候，面對一些員工的所思所想，淩雲劍也仍然無法理解。但他學會了克制，并不輕易流露出來，允許對方按他自己的思路去做，哪怕結果糟糕。他就此開玩笑：“這恐怕就是成長中的代價吧。”
身為松井領頭羊的淩雲劍，一方面确确實實是自嘲。另一方面，他的内心也悄然發生着變化：“過去，我一個人跑得比較遠，回頭發現隊伍沒有跟上來，我又折回去，想把隊伍拉起來，那樣很吃力，結果也不好。”他反思道。
“獨行快，衆行遠。與其一個人跑那麼遠，不如和他們一起走。”現在，淩雲劍想方設法把自己過去做事的經曆、成長的教訓，積累的專業知識，轉化為團隊的能力，從而提高整個組織的效率。
這樣的轉變，在今年就帶給了淩雲劍一個大大的驚喜。松井曆史性地接到了蘋果又一個大單。在這之前，淩雲劍竟然對此一無所知，而是負責國際市場運營的副總帶隊做的。在淩雲劍進一步放權之下，内部的管理效率、管理效益大大提高。與去年同期相比，今年松井的增長超30%。
最近，淩雲劍聽到一個員工說：“我們的老大越來越溫和了。”為此，他很得意。
責任編輯：朱麗