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領導人的KPI

時間:2024-10-29 03:06:04

很多領導人會為下屬設定KPI,然而,他們卻忽略了自己的。管理顧問哈尼許(VerneHarnish)指出,領導人如果能夠注意以下五種KPI,會幫助自己大幅提升領導力:

1.答應與拒絕的比例。很多人常習慣對上門來的邀約說“好”。但是,當你清楚了解自己的策略,你說“不”的次數,應該比點頭的次數多很多。把精神集中在少數的重要事情上,才能夠赢得競争。

2.與重要人物吃飯的次數。作為一位領導人,你最重要的角色就是培養可能對企業帶來重要影響的人際關系。為自己設立目标,每個月要和多少位重要人物碰面,喝多少次咖啡。

3.有多少時間花在策略要務上。你的時間應該花在最能為企業創造價值的事情,而不是日常工作上。每天至少應該保留90分鐘不受打擾,或者每周至少抽出一天的時間,集中精力處理重要決策,推動企業前進。

4.運用了多少人的智慧。很多新公司之所以成功,是因為他們動員了許多人為其貢獻意見和創意。能夠運用越多人的智慧,你成功的幾率就越大。

5.花了多少時間思考。向巴菲特學習,每天留下一些安靜閱讀和思考的時間。放下手機,思考一下你近來讀過的書。隻要讓大腦放松一下,你可能會增加很多新的想法。

摘編自《EMBA》

組織提升篇

80%的企業選錯了“高潛力人才”

高潛力員工通常是企業裡排在前5%的頂尖人才。為了适當并有效地幫助這些員工做好領導力方面的準備,企業通常會實行“高潛力人才計劃”。

然而,從三家公司收集了1964名高潛力員工的資料,并對他們的領導能力進行了360度全面評價後,發現有超過40%的人其實并不适合,他們的領導力低于公司平均值,甚至有12%的領導力位列公司倒數1/4。

高潛力人才是如何被選定的呢?調查顯示,他們都具有以下四種特質:

1.技術與專業技能過硬。這些雖然能讓你受到重用,但它并不足以讓你持續被重用。

2.積極主動,結果導向。當一個人工作積極高效的時候,即使他的領導力差,企業高層也會願意提拔。

3.一貫履行承諾。“說到做到”沒有什麼不對的,不過一旦升職,他承諾完成的工作就會多得讓他喘不過氣。如果不能夠有效授權,結果可以想見。

4.适應企業文化。在表現不佳的人身上往往鮮明地體現了企業所強調的特質。如果公司提倡對人友好,那麼懂得關心他人的員工,即使欠缺領導才能也會入選。

同時,“高潛力人才計劃”中表現不佳的人尤其欠缺兩種技能:戰略視野和激勵他人的能力。而這兩個技能對于升職的員工十分重要。

對于這些不太可能在高層管理中表現出色的人來說,需要面對的問題也很多。這些人可能會以為他們的升職指日可待,但是事實上這樣的職業路徑并不适合他們。公司不僅失去了一名頂尖員工,還會打擊甚至失去向這位員工彙報的下屬們,因為他們有一個不合格的上司。

摘編自《哈佛商業評論》

JackZenger、JosephFolkman

共享經濟要遵循的四條原則

規則越簡單越好。複雜的規則和簡單的規則,形成的管理效果千差萬别。回家吃飯(網上訂餐App)曾經有一套六頁紙長的家庭廚房管理制度,但幾乎所有的家庭廚房一條都記不住。最終,我們找出了核心管理要點,并縮減為三條,一共不超過十個字,并且落實成簡單明确的數字,同時在App端進行展示和強提示。這一修改效果是非常明顯的,新規發布不到兩周時間,所有的家廚都能牢牢記住,企業所關注的幾個指标也迅速得到改善。

規則要對所有參與者公平。回家吃飯的廚房展示和排名曾經依據的首要指标是曆史單量,權重僅次于地理位置,這就導緻出現了“論資排輩”,于是老廚房不再努力,即使做得很差也有單子可接。而新的廚房很難突破重圍,造成流失。經過調整,我們将滿意度評分作為最重要的指标,整體的差評比例降低了近50%。

定義明确的“好”與“壞”。對于交易平台,最重要的是看用戶最看重的價值點是什麼,比如外賣用戶最在意好吃、快速;另一方面,依據不同的平台屬性和模式,需要有不同的考量,比如Airbnb考量房東隻看一個指标,就是及時回複時間。因為C2C的房屋分享模式,相對2B的模式,其劣勢是有可能預定得不到及時的确認,反複溝通十分麻煩。

如何激勵才是最有效的。Uber曾經嘗試過的激勵方法不下百種,但最有效、最立竿見影的,還是最原始的金錢激勵,而且疊代速度快,市場一旦發生什麼變化,可以立刻調整,不像積分等規則,産生效果的速度慢,有時還涉及産品技術開發周期,沒有辦法對市場變化産生快速的反饋。還有精神激勵不可忽視,Uber嘗試給做得最好的司機名字前面加上“金牌司機”四個字,如此簡單又毫無成本的措施,帶來了意想不到的服務質量的提升。

摘編自微信公衆号正和島談婧

别搞錯了文化與福利

要創造一種很棒的文化,就應該在公司裡擺一台乒乓球桌,或是讓員工一周隻上四天班嗎?事實上,這是把福利和文化搞混了,這些都是福利,不是文化。如果一個公司隻着重在增加花哨的福利,他們可能可以吸引到員工,卻沒有辦法留住人才。

文化是由情感和經驗組成的。它是由具體行動所創造出來的抽象感受。文化是關心你的部屬,創造歸屬感,讓員工覺得他和一個比他的角色更大的事情緊密連接。

文化是創造一種經驗。員工如果不是在這家公司,就沒有辦法得到;文化是在員工的個人生活方面,花時間真正傾聽和支持,不論是好的還是壞的;文化是問員工的意見,然後根據他們的回饋,采取行動。

相對的,福利是短暫的快樂。福利會吸引人才,但如果員工彼此不喜歡對方,那麼這些東西一點用處都沒有;一旦有薪水更高的工作,就會毫不猶豫地離開。就像你的伴侶不斷送你各種很炫的禮物,卻很少給你情感上的關注或支持,那麼長期來說,這個關系注定會失敗。

文化是透明的,也是雙向的。有些公司把誠信這類的核心價值貼在牆上,但是當高級主管的行為違反核心文化時,卻可以不受到處罰。這就是假的文化。文化是當有人違反了,就必須付出代價,因為對團隊來說,這才是對的事情。

如果一個員工想要跳槽,他很容易比較公司的福利,卻很難估量公司的文化。因此,不要着重在短期的福利上,領導人應該聚焦在創造一種有凝聚力的環境,讓員工覺得腳步很難從這裡跨出去。

摘編自EMBA網站

初創公司怎麼打廣告?

預算。傳統品牌的廣告開銷占到總營收的15%-20%,但初創公司為了早期獲客有可能會花掉50%甚至200%。所以,向投資人要錢的時候,除了日常運營費用之外,營銷推廣費用一定多要再多要。千萬别覺得做海報找學生設計就行,成本是下來了,但質量也下來了。

選擇廣告公司。如果老闆是個網紅,以前做營銷公衆号的,那就是典型的新媒體營銷公司;如果老闆是從傳統廣告出來的,那麼就擅長拍好看的TVC(商業電視廣告),做紮心文案。混明星圈的,就有明星人脈;經常發新聞稿的,就有媒體資源。什麼都能做的公司什麼都做不好。還有不要選4A公司,起碼這個階段不要。

分清意見領袖。a、原創類的大号幾乎不接受現成稿件,一般的,把你的品牌在文末露個臉;厲害一點的,正文的某個場景和你産品的使用場景相符合。不要頻繁改他們的稿,你要是有他們那本事,你自己開号早紅了。

b、草根類大号主要負責引發共鳴或者起哄。不要指望他們輸出什麼觀點,他們就是利用标題黨打硬廣的,常常是從使用者角度寫作。

c、媒體類大号基本上就是發消息,當報紙雜志一樣的傳統媒體用就好。

終端攔截更有效。如果錢不夠,多在終端花人力财力物力,少追求微博萬轉、微信10萬+。如果你是電商端,京東淘寶的活動能參加就參加,反正每次都是增加曝光的好機會,不然以後連曝光的機會都沒了。B2B的公司也是同理,行業的活動、客戶公司的活動,能贊助就贊助。不然就自己搞活動,近距離多接觸客戶。

如果是異地的,就開群每天多發些互動的東西,行業資訊也好,人生感悟也好,紅包也好,總之讓群裡熱鬧起來,時不時穿插一下自己的廣告。

早開會員制和積分制。會員制可以讓用戶更有歸屬感,積分制可以增強用戶黏度,相比直接送禮發紅包,這兩項的性價比更高。

摘編自微信公衆号趙圓圓談廣告

個人成長篇

為什麼要讓中層做“壞”人?

這不是指唱紅臉和唱白臉,而是指老闆和中層管理者雙方各自的職責問題。

員工有一些額外的發票要求報銷,項目負責人通過了,到老闆這兒被砍掉。這就是典型的中層做好人,老闆做“壞”人,這樣很不好。應該是在項目負責人那裡講原則、講制度,到老闆這兒順利通過,這樣才是良好的配合。

因為,老闆是制度的制定者,應該由其來修改制度。做中層的去改動制度,卻由老闆來維護制度,整個管理就颠倒了。老闆去講原則會比較尴尬,因為他既是所有者,又是經營者。如果由他去講原則,員工不理解,不相信,以為老闆很在乎那幾十塊錢。假如是中層卡下來,這樣就很正常。然後,員工到老闆這來,老闆說幾十塊錢就算了吧。良好的配合,一定是老闆做好人,中層做“壞”人。

我做集團公司總經理時,得罪了不少人。我上面是董事長,如果我做好人,說這事你找老闆,找董事長,那還要我做什麼總經理?這個做“壞”人,不是突破原則地做“壞”人,而是給大家一種感覺,一定是在利益發生沖突時才表現出來。

這裡涉及的是原則制定、推行的程序和原則到位的問題,這才是老闆做“好”人,中層做“壞”人的實質。

摘編自《格局進化》一書王吉鵬

說“請”和“謝謝”,沒那麼簡單!

大多數人都自認為知道怎麼說請和謝謝,其實這事兒沒那麼簡單。看看一位不太熟的男士給我發來的一封非常禮貌的郵件吧:“今年我們将舉辦第二屆XX會議。我知道您很忙,但我們希望您能在周六前來主持一個商業女性論壇。”郵件接下來詳盡介紹了本年度會議的主題,并且提供了上一年會議的視頻鍊接。

這種表述是有問題的!就看一段上一年類似會議的視頻,我憑什麼要放棄一個周六?

再看看另一個人發來的郵件。郵件主題是:“要是你能來就好了……”正文中寫道:“加入我們有關XX的讨論小組吧。有很多聰明和值得尊敬的人參加我們的讨論,我們需要您的天才讓讨論生動起來。請答應我們吧。”

這就叫做直奔主題,而主題就是奉承。唯一真正有效地說“請”的方法就是奉承。不存在奉承太過的危險,根據加州大學伯克利分校進行的研究,任何程度的奉承都不會失效。完美的“請”不僅讓你感覺人們希望你去,還讓你感覺他們需要你去。我知道這封郵件是在操縱人心,但我就是忍不住想去。

正确地說“謝謝”也是一樣。看這封失敗的感謝郵件吧:“感謝您上周抽出時間在我們的活動上發言。反響非常好,我們希望您度過了愉快的時光。”

這很禮貌,然而卻沒能達到目的。首先這封郵件來得太慢了,感謝郵件應該在幾小時内送達,而不是等到下個星期;說反響很好太模糊,無法讓人信服。而且,與其問我是否度過了愉快的時光,還不如說我的參加讓他們多麼愉快呢。

另一封是在我第二天醒來的時候,一封标題為“太棒了”的郵件:感謝你讓這個夜晚生動起來,給我們帶來絕妙的才思和智慧。你就是我們的蒂娜·費(TinaFey,美國劇作家、制片人)!

事實上,我在活動上表現一般。我知道,對方也知道,我們都明白這套把戲。但是無所謂,下次請求我做什麼的時候,我還是會照做。

摘編自FT中網露西·凱拉韋

交待給你的事,請及時回複

很多人認為工作做了就行了,特别是小事情,還需要回複嗎?工作中,往往不能等任務全部完成了再回複,階段性的進展也要及時報告。一方面要讓領導和同事放心,另一方面及時反饋情況能為正确決策提供依據。

有人說,有些不回複的人,可能他的能力很強,隻是不拘小節罷了。可是,小事都靠不住,大事還敢托付嗎?如果在有能力和靠得住的兩種人當中選,你會選擇哪一種呢?

大事看能力,小事看品格。在我們周圍,總能看到有的人辦事特别靠譜,凡事會有交代,件件都有着落。讓你放心的人,但凡遇到重要的事,你一定就會想起他來。因為不用擔心,你委托的事他一定會放在心上,及時溝通,絕不讓你焦急等待。對這樣的同事和朋友,你也會以禮相待,并以同樣的重視對待對方托付的事。這就是共事雙方的默契。

有人問,不同的領導可能要求不一樣,怎麼把握這個尺度呢?這和領導沒有關系,而是職責範圍内應該做的。該回複就回複,根據事情的輕重緩急作出回複。等到上級催問了,說明你的回複已經不及時了,再次催問就已經表示對你不放心了。

設想一下,你給同事發了一個信息,如果對方沒有回複,你是什麼感覺?同樣的道理,他給你發的你不回,是你不想還是不屑?這不是無所謂的問題。無論是誰,除非你确有原因,都應給予回複,這是一個尊重自己和尊重别人的問題。管理

摘編自微信公衆号經營與管理
   

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