很多領導人會為下屬設定KPI，然而，他們卻忽略了自己的。管理顧問哈尼許（VerneHarnish）指出，領導人如果能夠注意以下五種KPI，會幫助自己大幅提升領導力：
1.答應與拒絕的比例。很多人常習慣對上門來的邀約說“好”。但是，當你清楚了解自己的策略，你說“不”的次數，應該比點頭的次數多很多。把精神集中在少數的重要事情上，才能夠赢得競争。
2.與重要人物吃飯的次數。作為一位領導人，你最重要的角色就是培養可能對企業帶來重要影響的人際關系。為自己設立目标，每個月要和多少位重要人物碰面，喝多少次咖啡。
3.有多少時間花在策略要務上。你的時間應該花在最能為企業創造價值的事情，而不是日常工作上。每天至少應該保留90分鐘不受打擾，或者每周至少抽出一天的時間，集中精力處理重要決策，推動企業前進。
4.運用了多少人的智慧。很多新公司之所以成功，是因為他們動員了許多人為其貢獻意見和創意。能夠運用越多人的智慧，你成功的幾率就越大。
5.花了多少時間思考。向巴菲特學習，每天留下一些安靜閱讀和思考的時間。放下手機，思考一下你近來讀過的書。隻要讓大腦放松一下，你可能會增加很多新的想法。
摘編自《EMBA》
組織提升篇
80%的企業選錯了“高潛力人才”
高潛力員工通常是企業裡排在前5%的頂尖人才。為了适當并有效地幫助這些員工做好領導力方面的準備，企業通常會實行“高潛力人才計劃”。
然而，從三家公司收集了1964名高潛力員工的資料，并對他們的領導能力進行了360度全面評價後，發現有超過40%的人其實并不适合，他們的領導力低于公司平均值，甚至有12%的領導力位列公司倒數1/4。
高潛力人才是如何被選定的呢？調查顯示，他們都具有以下四種特質：
1.技術與專業技能過硬。這些雖然能讓你受到重用，但它并不足以讓你持續被重用。
2.積極主動，結果導向。當一個人工作積極高效的時候，即使他的領導力差，企業高層也會願意提拔。
3.一貫履行承諾。“說到做到”沒有什麼不對的，不過一旦升職，他承諾完成的工作就會多得讓他喘不過氣。如果不能夠有效授權，結果可以想見。
4.适應企業文化。在表現不佳的人身上往往鮮明地體現了企業所強調的特質。如果公司提倡對人友好，那麼懂得關心他人的員工，即使欠缺領導才能也會入選。
同時，“高潛力人才計劃”中表現不佳的人尤其欠缺兩種技能：戰略視野和激勵他人的能力。而這兩個技能對于升職的員工十分重要。
對于這些不太可能在高層管理中表現出色的人來說，需要面對的問題也很多。這些人可能會以為他們的升職指日可待，但是事實上這樣的職業路徑并不适合他們。公司不僅失去了一名頂尖員工，還會打擊甚至失去向這位員工彙報的下屬們，因為他們有一個不合格的上司。
摘編自《哈佛商業評論》
JackZenger、JosephFolkman
共享經濟要遵循的四條原則
規則越簡單越好。複雜的規則和簡單的規則，形成的管理效果千差萬别。回家吃飯（網上訂餐App）曾經有一套六頁紙長的家庭廚房管理制度，但幾乎所有的家庭廚房一條都記不住。最終，我們找出了核心管理要點，并縮減為三條，一共不超過十個字，并且落實成簡單明确的數字，同時在App端進行展示和強提示。這一修改效果是非常明顯的，新規發布不到兩周時間，所有的家廚都能牢牢記住，企業所關注的幾個指标也迅速得到改善。
規則要對所有參與者公平。回家吃飯的廚房展示和排名曾經依據的首要指标是曆史單量，權重僅次于地理位置，這就導緻出現了“論資排輩”，于是老廚房不再努力，即使做得很差也有單子可接。而新的廚房很難突破重圍，造成流失。經過調整，我們将滿意度評分作為最重要的指标，整體的差評比例降低了近50%。
定義明确的“好”與“壞”。對于交易平台，最重要的是看用戶最看重的價值點是什麼，比如外賣用戶最在意好吃、快速；另一方面，依據不同的平台屬性和模式，需要有不同的考量，比如Airbnb考量房東隻看一個指标，就是及時回複時間。因為C2C的房屋分享模式，相對2B的模式，其劣勢是有可能預定得不到及時的确認，反複溝通十分麻煩。
如何激勵才是最有效的。Uber曾經嘗試過的激勵方法不下百種，但最有效、最立竿見影的，還是最原始的金錢激勵，而且疊代速度快，市場一旦發生什麼變化，可以立刻調整，不像積分等規則，産生效果的速度慢，有時還涉及産品技術開發周期，沒有辦法對市場變化産生快速的反饋。還有精神激勵不可忽視，Uber嘗試給做得最好的司機名字前面加上“金牌司機”四個字，如此簡單又毫無成本的措施，帶來了意想不到的服務質量的提升。
摘編自微信公衆号正和島談婧
别搞錯了文化與福利
要創造一種很棒的文化，就應該在公司裡擺一台乒乓球桌，或是讓員工一周隻上四天班嗎？事實上，這是把福利和文化搞混了，這些都是福利，不是文化。如果一個公司隻着重在增加花哨的福利，他們可能可以吸引到員工，卻沒有辦法留住人才。
文化是由情感和經驗組成的。它是由具體行動所創造出來的抽象感受。文化是關心你的部屬，創造歸屬感，讓員工覺得他和一個比他的角色更大的事情緊密連接。
文化是創造一種經驗。員工如果不是在這家公司，就沒有辦法得到；文化是在員工的個人生活方面，花時間真正傾聽和支持，不論是好的還是壞的；文化是問員工的意見，然後根據他們的回饋，采取行動。
相對的，福利是短暫的快樂。福利會吸引人才，但如果員工彼此不喜歡對方，那麼這些東西一點用處都沒有；一旦有薪水更高的工作，就會毫不猶豫地離開。就像你的伴侶不斷送你各種很炫的禮物，卻很少給你情感上的關注或支持，那麼長期來說，這個關系注定會失敗。
文化是透明的，也是雙向的。有些公司把誠信這類的核心價值貼在牆上，但是當高級主管的行為違反核心文化時，卻可以不受到處罰。這就是假的文化。文化是當有人違反了，就必須付出代價，因為對團隊來說，這才是對的事情。
如果一個員工想要跳槽，他很容易比較公司的福利，卻很難估量公司的文化。因此，不要着重在短期的福利上，領導人應該聚焦在創造一種有凝聚力的環境，讓員工覺得腳步很難從這裡跨出去。
摘編自EMBA網站
初創公司怎麼打廣告？
預算。傳統品牌的廣告開銷占到總營收的15%-20%，但初創公司為了早期獲客有可能會花掉50%甚至200%。所以，向投資人要錢的時候，除了日常運營費用之外，營銷推廣費用一定多要再多要。千萬别覺得做海報找學生設計就行，成本是下來了，但質量也下來了。
選擇廣告公司。如果老闆是個網紅，以前做營銷公衆号的，那就是典型的新媒體營銷公司；如果老闆是從傳統廣告出來的，那麼就擅長拍好看的TVC（商業電視廣告），做紮心文案。混明星圈的，就有明星人脈；經常發新聞稿的，就有媒體資源。什麼都能做的公司什麼都做不好。還有不要選4A公司，起碼這個階段不要。
分清意見領袖。a、原創類的大号幾乎不接受現成稿件，一般的，把你的品牌在文末露個臉；厲害一點的，正文的某個場景和你産品的使用場景相符合。不要頻繁改他們的稿，你要是有他們那本事，你自己開号早紅了。
b、草根類大号主要負責引發共鳴或者起哄。不要指望他們輸出什麼觀點，他們就是利用标題黨打硬廣的，常常是從使用者角度寫作。
c、媒體類大号基本上就是發消息，當報紙雜志一樣的傳統媒體用就好。
終端攔截更有效。如果錢不夠，多在終端花人力财力物力，少追求微博萬轉、微信10萬+。如果你是電商端，京東淘寶的活動能參加就參加，反正每次都是增加曝光的好機會，不然以後連曝光的機會都沒了。B2B的公司也是同理，行業的活動、客戶公司的活動，能贊助就贊助。不然就自己搞活動，近距離多接觸客戶。
如果是異地的，就開群每天多發些互動的東西，行業資訊也好，人生感悟也好，紅包也好，總之讓群裡熱鬧起來，時不時穿插一下自己的廣告。
早開會員制和積分制。會員制可以讓用戶更有歸屬感，積分制可以增強用戶黏度，相比直接送禮發紅包，這兩項的性價比更高。
摘編自微信公衆号趙圓圓談廣告
個人成長篇
為什麼要讓中層做“壞”人？
這不是指唱紅臉和唱白臉，而是指老闆和中層管理者雙方各自的職責問題。
員工有一些額外的發票要求報銷，項目負責人通過了，到老闆這兒被砍掉。這就是典型的中層做好人，老闆做“壞”人，這樣很不好。應該是在項目負責人那裡講原則、講制度，到老闆這兒順利通過，這樣才是良好的配合。
因為，老闆是制度的制定者，應該由其來修改制度。做中層的去改動制度，卻由老闆來維護制度，整個管理就颠倒了。老闆去講原則會比較尴尬，因為他既是所有者，又是經營者。如果由他去講原則，員工不理解，不相信，以為老闆很在乎那幾十塊錢。假如是中層卡下來，這樣就很正常。然後，員工到老闆這來，老闆說幾十塊錢就算了吧。良好的配合，一定是老闆做好人，中層做“壞”人。
我做集團公司總經理時，得罪了不少人。我上面是董事長，如果我做好人，說這事你找老闆，找董事長，那還要我做什麼總經理？這個做“壞”人，不是突破原則地做“壞”人，而是給大家一種感覺，一定是在利益發生沖突時才表現出來。
這裡涉及的是原則制定、推行的程序和原則到位的問題，這才是老闆做“好”人，中層做“壞”人的實質。
摘編自《格局進化》一書王吉鵬
說“請”和“謝謝”，沒那麼簡單！
大多數人都自認為知道怎麼說請和謝謝，其實這事兒沒那麼簡單。看看一位不太熟的男士給我發來的一封非常禮貌的郵件吧：“今年我們将舉辦第二屆XX會議。我知道您很忙，但我們希望您能在周六前來主持一個商業女性論壇。”郵件接下來詳盡介紹了本年度會議的主題，并且提供了上一年會議的視頻鍊接。
這種表述是有問題的！就看一段上一年類似會議的視頻，我憑什麼要放棄一個周六？
再看看另一個人發來的郵件。郵件主題是：“要是你能來就好了……”正文中寫道：“加入我們有關XX的讨論小組吧。有很多聰明和值得尊敬的人參加我們的讨論，我們需要您的天才讓讨論生動起來。請答應我們吧。”
這就叫做直奔主題，而主題就是奉承。唯一真正有效地說“請”的方法就是奉承。不存在奉承太過的危險，根據加州大學伯克利分校進行的研究，任何程度的奉承都不會失效。完美的“請”不僅讓你感覺人們希望你去，還讓你感覺他們需要你去。我知道這封郵件是在操縱人心，但我就是忍不住想去。
正确地說“謝謝”也是一樣。看這封失敗的感謝郵件吧：“感謝您上周抽出時間在我們的活動上發言。反響非常好，我們希望您度過了愉快的時光。”
這很禮貌，然而卻沒能達到目的。首先這封郵件來得太慢了，感謝郵件應該在幾小時内送達，而不是等到下個星期；說反響很好太模糊，無法讓人信服。而且，與其問我是否度過了愉快的時光，還不如說我的參加讓他們多麼愉快呢。
另一封是在我第二天醒來的時候，一封标題為“太棒了”的郵件：感謝你讓這個夜晚生動起來，給我們帶來絕妙的才思和智慧。你就是我們的蒂娜·費（TinaFey，美國劇作家、制片人）！
事實上，我在活動上表現一般。我知道，對方也知道，我們都明白這套把戲。但是無所謂，下次請求我做什麼的時候，我還是會照做。
摘編自FT中網露西·凱拉韋
交待給你的事，請及時回複
很多人認為工作做了就行了，特别是小事情，還需要回複嗎？工作中，往往不能等任務全部完成了再回複，階段性的進展也要及時報告。一方面要讓領導和同事放心，另一方面及時反饋情況能為正确決策提供依據。
有人說，有些不回複的人，可能他的能力很強，隻是不拘小節罷了。可是，小事都靠不住，大事還敢托付嗎？如果在有能力和靠得住的兩種人當中選，你會選擇哪一種呢？
大事看能力，小事看品格。在我們周圍，總能看到有的人辦事特别靠譜，凡事會有交代，件件都有着落。讓你放心的人，但凡遇到重要的事，你一定就會想起他來。因為不用擔心，你委托的事他一定會放在心上，及時溝通，絕不讓你焦急等待。對這樣的同事和朋友，你也會以禮相待，并以同樣的重視對待對方托付的事。這就是共事雙方的默契。
有人問，不同的領導可能要求不一樣，怎麼把握這個尺度呢？這和領導沒有關系，而是職責範圍内應該做的。該回複就回複，根據事情的輕重緩急作出回複。等到上級催問了，說明你的回複已經不及時了，再次催問就已經表示對你不放心了。
設想一下，你給同事發了一個信息，如果對方沒有回複，你是什麼感覺？同樣的道理，他給你發的你不回，是你不想還是不屑？這不是無所謂的問題。無論是誰，除非你确有原因，都應給予回複，這是一個尊重自己和尊重别人的問題。管理
摘編自微信公衆号經營與管理