吳文锜：作為HR，我每天都在挑戰自己，希望能夠适應新技術革命下的沖擊和挑戰美國麻省理工學院（MIT）2016年一項調查顯示：在訪問的全球CEO中，有87%的人擔心數字化變革對自己的影響，隻有11%的CEO認為現在擁有的人才能夠應對這樣的挑戰，70%的CEO認為需要全新的人才庫，才能應對當下的數字化競争。
思科為了更好地幫助客戶應對數字化轉型，與瑞士IMD商學院共同對12個行業的領袖企業及成功的新進入者進行調研，發布了《DigitalVortx》（可譯做《數字旋渦》）一書，探讨現有市場的領先企業如何勝出行業内新興的颠覆者。
同時，思科作為一家世界500強IT企業，也在思考自身在雲技術、軟件定義網絡(SDN)、物聯網等新科技湧現的數字化時代，如何實現成功轉型。
作為HR，我每天都在挑戰自己，希望能夠以塑造組織能力的方式，去幫助企業、幫助員工，從而适應新技術革命下的沖擊和挑戰。
AI時代，人的複雜性更為突出
麥肯錫一項研究報告顯示：50%的人類工作職責将會在2055年消失，這個起始時間最早在2035年，最遲在2075年。
盡管未來很多基礎性工作都将被AI取代，但也并不意味着人力資源面臨的問題會随之簡化。相反，人的複雜性在一個組織中體現得淋漓盡緻。
我們面臨着在職場上年代年齡跨度最大的時期，當很多董事長、CEO都是50後的人時，今年開始95後就要步入職場了。
對于85後和90後的一項調研顯示，年輕一代對于工作、自我的發展有着完全不同的期待，他們認為如果在一家公司連續工作超過7個月，就已經表明對公司忠誠了；他們不僅希望能定期得到老闆的反饋，也希望自己能給上級反饋；他們更希望每年都能得到工作晉升，而不接受那種熬兩三年才會晉升的工作。
蓋勒普的近期調查卻同時顯示出職場人的職業倦怠感在提升，我們如何讓組織繼續保有從工業時代沿襲下來的成本領先、質量領先、效率領先的同時，又能同步煥發組織内部的創新力？煥發出組織内部的對客戶體驗的真正關注？如何在企業内部建立一個敏捷的組織，從而促進企業戰略轉型的落地？這是我們HR面臨的一大挑戰。
用“我與思科的約定”，重塑企業價值觀
面對數字化時代業務與組織的轉型，思科首先提出并且實踐，即重塑組織價值觀。
思科提出：新價值觀體系的核心是“我與思科的約定”（PeopleDeal），它是企業與員工之間的心理契約。包括具體三層含義：
一、連接一切(connecteverything)，鼓勵員工連接一切，打破組織、産品線、傳統意識經驗概念的壁壘，建立人與人之間、團隊與團隊之間、以及各種想法之間的連接。
二、處處創新(innovateeverywhere),鼓勵大家持續改進，尋求突破與創造，無論創新或改進的是一大步還是一小步。
三、惠及人人(benefiteveryone)，在組織内外部建立共赢共生的生态環境。
本着“約定”(PeopleDeal)的精神，思科為員工提供了踐行以上價值觀的平台與條件，賦能、賦權給員工。
思科允許員工給他身邊的同事發獎金，隻要他認為這個同事踐行“約定”的價值觀，就可以發獎金給這位同事。發放獎金時要注明看到這位同事體驗出了“約定”中具體哪一點或哪幾點價值觀。我們的獎金分九類，在一定金額以下的獎金，員工自己可以随時發，甚至不必經過他的上級經理批準。
思科人才戰略的三個關注點
在文化和價值觀轉型之外，我們也在積極尋找企業人才戰略的關鍵點，并形成了一套自己的人力資源戰略體系。
首先，管理者一定要關注到每個員工個體，而不是隻盯着眼前看到一個組織軀殼。因為員工才是公司每天的價值創造者。員工無意識中的所有表現，都深刻影響着一個企業的文化，他們個人的動能與動因，也最終決定了一個企業是否有活力。
其次，提升團隊領導力。有句非常著名的管理金句：“員工因公司而加入，因經理而離開”。團隊是企業生命體的細胞，隻有激活團隊，才會真正地帶動每一個員工，也才會讓企業真正具備旺盛的生命力。
最後，構建“超越團隊的團隊”(teamofteams)。這個戰略關注點，呼應了思科價值觀中“連接一切”的主張，鼓勵大家跨團隊合作，建立敏捷組織。
思科為員工和團隊提供了工具平台，來落實人才戰略關注點。在這個團隊空間的平台上，員工可以更深入地了解自己的優勢與他人的優勢；團隊經理可以與員工确定工作優先級，關注員工每周工作心情與喜惡，可以随時啟動一個本團隊的員工敬業度調查；在這個平台上還可以随時建立跨部門的團隊，與組織層級團隊一樣地運作。
總而言之，現在這個時代大家越來越關注技術，越來越關注數字，所以作為人力資源管理者，我們不得不越來越關注人文。我們要在對業務的關注、對新技術的好奇心、還有對人文的關注這三者之間找到平衡，把它們有機結合，去思考我們如何更加有效地賦能組織。管理
（本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理，已經本人審閱）
責任編輯：莊文靜