吳文锜:作為HR,我每天都在挑戰自己,希望能夠适應新技術革命下的沖擊和挑戰美國麻省理工學院(MIT)2016年一項調查顯示:在訪問的全球CEO中,有87%的人擔心數字化變革對自己的影響,隻有11%的CEO認為現在擁有的人才能夠應對這樣的挑戰,70%的CEO認為需要全新的人才庫,才能應對當下的數字化競争。
思科為了更好地幫助客戶應對數字化轉型,與瑞士IMD商學院共同對12個行業的領袖企業及成功的新進入者進行調研,發布了《DigitalVortx》(可譯做《數字旋渦》)一書,探讨現有市場的領先企業如何勝出行業内新興的颠覆者。
同時,思科作為一家世界500強IT企業,也在思考自身在雲技術、軟件定義網絡(SDN)、物聯網等新科技湧現的數字化時代,如何實現成功轉型。
作為HR,我每天都在挑戰自己,希望能夠以塑造組織能力的方式,去幫助企業、幫助員工,從而适應新技術革命下的沖擊和挑戰。
AI時代,人的複雜性更為突出
麥肯錫一項研究報告顯示:50%的人類工作職責将會在2055年消失,這個起始時間最早在2035年,最遲在2075年。
盡管未來很多基礎性工作都将被AI取代,但也并不意味着人力資源面臨的問題會随之簡化。相反,人的複雜性在一個組織中體現得淋漓盡緻。
我們面臨着在職場上年代年齡跨度最大的時期,當很多董事長、CEO都是50後的人時,今年開始95後就要步入職場了。
對于85後和90後的一項調研顯示,年輕一代對于工作、自我的發展有着完全不同的期待,他們認為如果在一家公司連續工作超過7個月,就已經表明對公司忠誠了;他們不僅希望能定期得到老闆的反饋,也希望自己能給上級反饋;他們更希望每年都能得到工作晉升,而不接受那種熬兩三年才會晉升的工作。
蓋勒普的近期調查卻同時顯示出職場人的職業倦怠感在提升,我們如何讓組織繼續保有從工業時代沿襲下來的成本領先、質量領先、效率領先的同時,又能同步煥發組織内部的創新力?煥發出組織内部的對客戶體驗的真正關注?如何在企業内部建立一個敏捷的組織,從而促進企業戰略轉型的落地?這是我們HR面臨的一大挑戰。
用“我與思科的約定”,重塑企業價值觀
面對數字化時代業務與組織的轉型,思科首先提出并且實踐,即重塑組織價值觀。
思科提出:新價值觀體系的核心是“我與思科的約定”(PeopleDeal),它是企業與員工之間的心理契約。包括具體三層含義:
一、連接一切(connecteverything),鼓勵員工連接一切,打破組織、産品線、傳統意識經驗概念的壁壘,建立人與人之間、團隊與團隊之間、以及各種想法之間的連接。
二、處處創新(innovateeverywhere),鼓勵大家持續改進,尋求突破與創造,無論創新或改進的是一大步還是一小步。
三、惠及人人(benefiteveryone),在組織内外部建立共赢共生的生态環境。
本着“約定”(PeopleDeal)的精神,思科為員工提供了踐行以上價值觀的平台與條件,賦能、賦權給員工。
思科允許員工給他身邊的同事發獎金,隻要他認為這個同事踐行“約定”的價值觀,就可以發獎金給這位同事。發放獎金時要注明看到這位同事體驗出了“約定”中具體哪一點或哪幾點價值觀。我們的獎金分九類,在一定金額以下的獎金,員工自己可以随時發,甚至不必經過他的上級經理批準。
思科人才戰略的三個關注點
在文化和價值觀轉型之外,我們也在積極尋找企業人才戰略的關鍵點,并形成了一套自己的人力資源戰略體系。
首先,管理者一定要關注到每個員工個體,而不是隻盯着眼前看到一個組織軀殼。因為員工才是公司每天的價值創造者。員工無意識中的所有表現,都深刻影響着一個企業的文化,他們個人的動能與動因,也最終決定了一個企業是否有活力。
其次,提升團隊領導力。有句非常著名的管理金句:“員工因公司而加入,因經理而離開”。團隊是企業生命體的細胞,隻有激活團隊,才會真正地帶動每一個員工,也才會讓企業真正具備旺盛的生命力。
最後,構建“超越團隊的團隊”(teamofteams)。這個戰略關注點,呼應了思科價值觀中“連接一切”的主張,鼓勵大家跨團隊合作,建立敏捷組織。
思科為員工和團隊提供了工具平台,來落實人才戰略關注點。在這個團隊空間的平台上,員工可以更深入地了解自己的優勢與他人的優勢;團隊經理可以與員工确定工作優先級,關注員工每周工作心情與喜惡,可以随時啟動一個本團隊的員工敬業度調查;在這個平台上還可以随時建立跨部門的團隊,與組織層級團隊一樣地運作。
總而言之,現在這個時代大家越來越關注技術,越來越關注數字,所以作為人力資源管理者,我們不得不越來越關注人文。我們要在對業務的關注、對新技術的好奇心、還有對人文的關注這三者之間找到平衡,把它們有機結合,去思考我們如何更加有效地賦能組織。管理
(本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理,已經本人審閱)
責任編輯:莊文靜