曾經被認為捧着“金飯碗”的政府部門，也正在數字化時代的大潮下，不斷嘗試着管理體制的改革與創新
張維國：無差别管理的人力資源管理，讓每一個崗位員工的職業發展形成了“無天花闆”的通道
濟南高新區是1991年經國務院批準設立的首批國家級高新區。随着經濟社會的快速發展，已曆經多次區劃調整，從最初的10平方公裡發展到現在的318平方公裡，轄5個街道辦事處，近40萬人口，并形成了“一區兩城兩谷”的産業格局，即“臨空經濟區、智能裝備城、生命科學城、齊魯智慧谷、齊魯創新谷。”在發展中，濟南高新區和其他經濟功能區一樣，遇到了發展的“三大瓶頸”，成長有煩惱，且不斷湧現。如保突破成長的煩惱？煩惱一，發展空間不足，遠遠不能滿足項目發展、經濟發展的需要；煩惱二，效率不高。多數審批事項需要經過市、區兩級，事項多、程序複雜，嚴重影響了效率提升；煩惱三，活力不足。濟南高新區成立時，第一批來高新區創業的年輕幹部都已經四五十歲了。長期以來，人員流動不暢，崗位數量不多，大多數人的晉升渠道受限，遇到了職業發展的天花闆，幹事創業的積極性明顯不高。2016年，高新區啟動了體制機制的改革。首先，是“擴區”。為了解決發展空間不足的問題，市委、市政府決定，把遙牆機場附近、長清大學城附近的兩片區域劃轉濟南高新區代管，轄區面積從142平方公裡，擴張到318平方公裡，實際可利用面積擴大了一倍，真正解決了高新區發展空間不足的問題。第二，是“放權”。濟南市将3258項市級權力下放高新區，大幅提高了審批工作效力。第三，是“搞活”。市委、市政府推動高新區體制機制改革，在機構編制不變的情況下，允許高新區實行全員聘用制。這個前提是不增機構，不增編制。高新區以“企業化管理、市場化運作、專業化服務”為目标，開啟了以“提質增效”為核心改革序幕，實行了“四條主線”的管理服務體系——打造快速高效的行政管理體系；完善專業系統的招商服務體系；理順法制和諧的社會治理體系；強化穩健積極的融資建設體系。把政府當企業進行改革比如，2016年，我調任濟南高新區時的職務是組織部部長，全員聘任制後，我被聘用為人力資源部部長。我們開始把“企業化”管理的理念，全面應用于高新區的管理實踐。
一是改革“行政管理”方式，實施扁平化管理，減少行政層級，實現行政運行效能大提速；二是改革“幹部管理”方式，實行全員聘任制，實現幹部管理由“身份管理”向“崗位管理”轉變；三是改革“幹部考評”方式，實行全員KPI考核，幹部考評由“主觀評價”向“量化考評”轉變；四是改革“分配激勵”機制，實行全員績效工資管理，薪酬兌現由“鐵工資”向“活薪酬”轉變。改革以前，高新區管理體制屬于典型的行政級别管理。改革後，我們遵循企業管理原則，推行“扁平化”，取消了多層級、多職數設置，僅設“黨工委管委會、部門（單位）、内設機構、主辦崗位”四級，并穩妥推進了部門（單位）副職兼任内設機構正職，切實強化了管理效力。比如，在主辦崗位中，按照工作年限、能力素質等，劃分了1-8級，主辦級别之間沒有領導與被領導關系，都是崗位負責制。這就是扁平化管理，減少了管理層級，提高了效率。高新區聘任體系内所有人員實行崗位化管理。原體系内人員，身份全部封存起來，由幹部人事“身份管理”向“崗位化”轉變，實施全員聘任制，以“人崗相适”為導向，破除了編制界限，實施了無差别的人力資源管理。包括高新區班子成員在内的所有人員“全體起立”，重新競聘上崗。聘任制度實施以來，高新區低職高聘的有100多人，高職低聘也有30多人。同時，将空缺崗位進行了社會化招聘，目前已招聘289人，平均年齡31.3歲，研究生以上學曆121人，占招聘總數的39%，大大提高了幹部隊伍素質結構。我們用同一個評價标準選人，用同一個方式錄用。同時，這些新鮮血液的注入也發揮了“鲶魚效應”，輻射和帶動作用明顯，形成了人盡其才的局面。通過“無差别管理的人力資源管理”，每一個崗位、員工的職業發展形成了一個通道，就不再有天花闆了。企業化實踐中怎麼應用KPI？不管在什麼單位，考評都是最困難的。在行政管理中，就是要借用KPI的管理優勢，做好政治績效、經濟績效、社會績效三個方面的管理。我們實行全員KPI考核，确定了三級績效管理體系，一是形成管委會的績效指标，然後分解到部門，再分解到個人。管委會的績效指标，是各部門、各單位根據各自職責，确定自己一年的重點、難點、亮點工作，經過科學彙總，最終構成管委會的KPI指标。管委會再結合市裡、省裡以及國家部委對高新區的一些考核要素，再下分一級，分配KPI指标。如何解決部門不報高指标，而隻報好完成的目标呢？管委會希望的是“指哪兒打哪兒”，而不是“打哪兒指哪兒”，這個平衡怎麼才能實現？我們結合企業的通用做法，研究确定了一個工作目标價值系數。也就是各部門單位，根據當年确定的工作目标的重要程度、難度和貢獻度等幾個因素，來評價工作目标的高低。通過一定的程序，相互的測評評價進行強制分布排名，20多個部門從第1名排到20名。再根據排名情況，從1.5到0.5的工作目标系數中，取值分布。也就是說，上報的工作目标低，價值系數就低；上報的難度高，價值系數就高。一樣的成果出來以後，再乘以系數，那麼分數就出來了，就像跳水選擇難度系數是一樣的。這種績效考核的評價，有效促進員工主動地确定高目标，而且能去努力地完成它。所以，我們的公式就是鼓勵你喊100，幹120，這是第一名；喊100，幹100是第二；喊80，幹100是第三；喊80，幹80是第四；喊100，幹80是第五。這個100分的平衡點怎麼确定？高新區主要經濟指标，增速要高濟南市平均增速50%，這就是高新區100的水平線。各部門（單位）如何量化和對接指标？部門不好量化怎麼來定？我們采取的是定性和量化結合的辦法。比如，像黨建、社區工作，敢不敢做到市裡的先進，省裡的先進？在高新區，隻要是平均數低于全市平均數，就是要扣分的，高于全市平均數才能加分。高新區體制機制改革，經過兩年多的運行，大家已經接受了這種績效考核，也就是說幹的多和幹的少是不一樣的，這種生态賦能型的發展機制，無論是在經濟效益上還是社會影響上，都獲得了良好的成效。（本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理，已經本人審閱）責任編輯：李靖