論壇嘉賓
羅勤紅星美凱龍集團CHO
劉亦工立邦大學DIY培訓學院院長
景素奇中國獵頭協會秘書長
常彤德豪潤達電氣股份副總裁
主持人
紀紹國360集團企業大學原校長
越來越多的企業正在從“管理+培訓”，向“喚醒+賦能”轉型和過渡。
那麼，在企業經營實踐中，如何将“喚醒個體，賦能成長”落到實處？在這個過程中，又遇到了哪些困難和挑戰？作為企業管理者，如何更好地激活個體，以實現員工敬業度和創造力的雙向提升？在“喚醒+賦能，激活員工敬業度和組織支持度”圓桌論壇上，《中外管理》組織了國内最具代表性的一線實踐者進行了研讨。
員工敬業度降低，讓企業挑戰重重
紀紹國：在員工敬業度提升或組織支持度管理上，各位都曾遇到過哪些挑戰？原因是什麼？
常彤：德豪潤達面臨的最大挑戰是随着環境巨變而帶來的企業生存環境的改變，人的變化是其中最大的不确定性。如今90後、95後已是職場資深人士，00後也陸續步入工作崗位。如何提升這些新生代員工的敬業度，挑戰巨大。他們已經越來越不願意進入傳統制造業工作了，企業招人越來越難。
關于喚醒和賦能，思科就采取了“工具和方法的賦能”，甚至提供了工具包，這些都是我們學習的榜樣。
劉亦工：現在房地産業遇到了很大瓶頸，我們作為與之相關的産業也會受到波及，員工如何自我驅動？立邦根據企業不同階段的戰略需要，以及員工相應需要的能力，有針對性地開展各項培訓。一直在給員工“賦能”，對不同層級的人員，賦能的内容和方向都不一樣。
紀紹國：作為新零售的代表企業，紅星美凱龍在面對商業環境以及新生代員工的改變之時，挑戰是什麼？
羅勤：如今的新零售，已進入一個物種大爆發時代。但紅星美凱龍在整個行業和廣大消費者的認知中仍是一個平台企業、一個傳統企業，所以我們面臨的挑戰直接體現在行業屬性上。
我們的消費者也發生了很大變化，比如，在消費升級下供大于求現象的大爆發。對企業而言，不知道下一個要颠覆自己的獨角獸在哪兒。所有這些社會變量，都加劇了企業的焦慮，焦慮則首先反映在員工心态上。
這時，作為平台方，就要思考如何通過“喚醒+賦能”，驅動員工自我成長、激發潛能，提升對企業的整體滿意度。
紀紹國：從人力資源角度，該如何看待員工敬業度提升或組織支撐度的現狀？
景素奇：我做了很多年獵頭，中國的40後、50後、60後、70後、80後、90後的老闆和高管認識很多，我發現老闆和高管之間的互相抱怨特别難聽。一位高管跟我說：“高管都是混吃等死，因為沒有能量”；一個老闆跟我說：“他要招的人要具備三個标志——有能量、有穿透力、有激情狀态。”
從我個人來講，也希望每個員工都能施展能量。但結果是，招進來後三個月或半年還能感覺此人有能量，但當發現他沒有能量時就離職了。為什麼會有這種現象？原因是什麼？現在的職業經理人、老闆，包括我自己的公司，都存在一個共性問題——在高速變革的時代，每個人面對變革、面對未來的不确定性都感到恐懼，也不知該如何應對。
怎樣激發人的内心能量
紀紹國：在實踐中摸爬滾打多年的各位企業管理者，有哪些成功經驗和解決方案可以分享？
羅勤：“喚醒個體”，在組織内部具體是喚醒什麼？紅星美凱龍概括為“喚醒三力”：一是喚醒活力，即如何把員工内心深處的意願激發出來；二是喚醒内力，員工選擇企業，一定是想通過不斷實踐，與工作夥伴的碰撞，得到專業上的提升，通過平台看到一個不一樣的世界。三是喚醒潛力，一個員工到底能做成什麼樣子，他自己不知道，組織也不知道，仿佛隻看到冰山一角，而這種未知的能力就是潛力。
大家談“賦能”更多是自上而下的視角；對于員工而言卻是自下而上的。定義“賦能”時，人力資源工作者要先有個清晰的認知。
那麼如何将“賦能”落到實處？
首先，“賦能”是企業文化的點滴傳遞。在紅星美凱龍，無論是OA還是其他企業界面，員工一開機就能感受一股“讓每個生命變得優秀和卓越”的創業激情。這種激情的傳遞，既是一種企業文化的傳遞，也是一種内在的煥發。
其次，“賦能”是在組織層面打破“編制”限制。紅星美凱龍從合夥人到組建項目團隊，做了很多嘗試。在企業平台上，員工通過評審會取得立項後就能自由組隊，不再有“編制”的限制，這是在組織層面打破傳統管控思維，實現自下而上“賦能”的舉措之一。
最後，“賦能”體現在各種培訓中。在向互聯網轉型過程中，為了讓每位員工都能為自己的職業而自豪，為自己所處的平台而自豪，我們對生産線做了一個切割，開展了各種有針對性的培訓。比如，管理學院是針對企業32年的業務沉澱開設的；魯班大學是針對兩萬多個B端商家開設的，旨在帶領幾十萬商戶與企業共同成長。同時我們還開設了互聯網商學院，畢竟對于技術、産品、利益、互聯網等各種新零售認知，我們需要這樣一種引導員工轉型的平台。
常彤：分享一個德豪潤達電氣在“賦能”方面的創新做法。
我們在基層管理人才的培訓中，除培訓課程外，還以“戰術結合”的方式做人才培訓。到目前為止，已連續五年把“行動學習”運用到工商學院中。比如，每期的經理人培訓，都會有三個月的“行動學習”——先是讓不同部門的年輕經理人組成自己的團隊，挑選一個自認為需要改善的問題，再找導師輔導他們展開“行動學習”。這種方案推行五年後，對于員工管理能力的提升，即“賦能”這塊，效果顯著。
劉亦工：立邦為提高高層領導幹部對公司整體業務和戰略發展的把控能力，開展了為期幾個月的項目培訓。做法是，公司高級領導團隊成員分别組成不同的小組，小組委派一個更高級别的教練。當小組中每個成員通過企業定制的課程後，還要給題目，為所在業務部門做一個長期的戰略性規劃。等大家完成以後，再組織小組成員做一次彙報，屆時将有更高級别的領導對其作出評判，考察他們的學習情況，提高他們的業務能力；同時，如果發現組員提出的方案與公司正在實施的業務非常貼近，甚至可以馬上實施。
另外還有“教練推廣”策略，立邦是2016年從外部引進的一項教練技術，從中層到高層都要學習。立邦大學在中間起了什麼作用？我們有16所學校，這16所學校的校長、骨幹都要學習“教練技術”，學完後再在内部進行轉訓。
“賦能”其實來自員工自身。所謂“喚醒個體，賦能成長”，管理者是希望員工自己做出改變。比如員工遇到困難來找你時，他并非沒有辦法，因為每個人都有自己的資源，都會有自己的答案，隻是他當時沒有察覺到而已。此時作為領導就不能急着給他答案，而要通過這種“教練技術”，或提問或啟發，激發員工自己找到解決方案。這就是一個“喚醒+賦能”的過程。
羅勤
劉亦工
景素奇
常彤
紀紹國用“三換四加”，為人才賦能
紀紹國：景總站在人力資源全局角度，即在不同行業的賦能實踐上，有哪些經驗可以分享？
景素奇：首先，從戰略設計和技術操作方面，企業需要“三換四加”。
“三換”，要給人才換座位，再換職位、最後換崗位。
“換座位”，就如上學時每隔一個月後老師就要給學生換一次座位，換了座位後人的環境也就随之變化了。“換職位”，是指一個人不能老在一個副職或一個主任崗位上，而要時常換下職位；另從組織架構上講，組織也要不斷調整内部職級結構。“換崗位”，即經常給人才變換工作内容。此“三換”，可通過環境的自動變化而帶來組織内部的變化，這樣人才就能激活起來。
“四加”，作為組織，應該給員工加上的是專業的知識、專業的能力、專業的智慧，以及專業的資源。
第一，幹活必須靠專業，沒有專業就等于白幹。所以教練就是要教會人才如何獲得績效，是授之以方法。第二，給他專業的能力，和方法、技巧。第三，給他專業的智慧，這是面對不同問題的不同解決方法、不同解決思路，不同解決心智，要教會他們很多智慧的變通性。第四，給他專業的資源。人才是沒辦法解決管理要素、業務要素這些問題的，此時你就要通過組織的角度為其補充戰略資源。
如何激活組織内部的“休克魚”？
紀紹國：對新生代員工而言，“喚醒+激活”往往需要從心性方面去教育，但“休克魚”在很多企業都大量存在着，如何看待“休克魚”現象？激活“休克魚”有哪些建議？
景素奇：如果你讓一個員工進入組織後自發地發揮自我價值，三年就将達到邊際貢獻最高值。若五年沒有外部賦能，邊際貢獻将降為零；超過五年這個數值就會變為負值。
但是有很多操作方法，可以讓個人在組織内不斷地被激活，如果實在不能激活，就隻能靠制度把他換掉。
劉亦工：換人前也可以給他一個機會。要知道員工之所以選擇“休克魚”狀态，并非他的本意，隻是他沒有意識到更多的可能性。人的注意力很窄，當他注意到“我不能怎樣時就沒有選擇了”，管理者就不妨引導他把注意力挪到其他方面，激發他發現自己在其他方面的可能性。
紀紹國：在現行的管理體制、現行的KPI之下講“喚醒+賦能”，各位給出的一句話建議或忠告是什麼？
常彤：“喚醒+賦能”是“無卡時代”一種很好的管理方式。但這種賦能一定是雙向賦能，既對員工賦能，也對組織和對團隊賦能。
劉亦工：對于你想要喚醒和賦能的對象，第一要無條件地接納，第二不能輕易做評判，第三，要全然地相信和支持。
羅勤：我強調的是“共同喚醒，共同賦能”。因為喚是被喚醒，需要的是共同賦能。
景素奇：管理是一種矛盾，從外部環境的變化，到内部的固化。作為老闆要擁抱這個時代，就要盡量變成這個時代的人，這樣組織才能有活力。
（本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理，未經本人審閱）
責任編輯：莊文靜