企業轉型當中，如何讓人有最大化的積極性、主動性？
有三個條件需要滿足：第一，平台支持；第二，機制保障；第三，管理賦能。
“平台支持”是大象跳舞的前提
蘇甯在電器連鎖時代的時候，采用“中央集權制”，所有相應的管理權限都來自南京。
納入互聯網之後，組織架構和管理架構基本上實現了扁平化，減至三層。很多的權限已經下放到直面消費者的終端，這樣他們就能靈活地掌握情況并作出調整。
小團隊作戰，需要平台體系支持。這個聽起來有點矛盾，實際上是不矛盾的。如果沒有一個體系化的管理平台，那麼小團隊一定是散兵遊勇。完善的組織，就是一個規模集團。就像一支聯合艦隊，每一條船都有相應的發動機和設備在裡面，它能夠獨立運作，但又是整編的聯合艦隊，形成強大的合力。所以在整個的組織運動當中，授權也是分級的，管理也是有體系化的，有邏輯在裡面。
企業可持續的發展需要體系化的支撐，團隊相互成就，尊重個性，但不代表沒有原則，一定要讓大象在格子裡面跳舞。但是這個格子畫多大？是有科學和管理智慧的，不是随手一畫。所以各個企業有不同的特點，見仁見智。
“機制保障”是創新、試錯的基礎
“先開槍再瞄準”的意思就是鼓勵創新，允許犯錯。在傳統的連鎖時代是不允許犯錯的，你一個小的錯誤可能對集團的影響非常大，從員工到高層，如果犯錯了一定要承擔很大的責任，撤職，降職，走人。
但是互聯網時代，這樣的管理模式和方法實際上是不行的。張近東董事長提出了“先開槍再瞄準”的建議。當年這個鼓勵創新、允許犯錯的機制一經推出，我們整個手機銷量節節攀升，我們的業務取得了很好的進展。
同時，我們還設置了五位一體的人才激勵機制。蘇甯從來不講無私奉獻，隻要奮鬥的人都會有激勵，一分付出一分回報。我們給員工全方位的、能想到的獎勵和福利機制，保證了員工心無旁鹜地工作，并且不斷地自我提升。
“管理賦能”是人才成長關鍵
管理賦能，從人事管理到人才運營，從基礎事務到價值創造。人力資源部門從激勵管理、文化管理去着手。
這無外乎三件事：
第一，錢，怎麼把錢給到位。
第二，情，怎麼和員工建立良好的感情。
第三，心，怎麼樣讓員工心和企業在一起。
對企業來講，人力資源是政委；對業務來講人力資源是管家；對員工來講，人力資源是保姆。蘇甯講求幹部一定是自己培養出來的，作為蘇甯核心的業務是自主培養幹部。
當然我們也用空降兵。“1200”就是我們從校招計劃裡培養人才的機制，我們從2003年開始到現在已經有16期“1200”。應屆畢業生怎麼從小白發展成一個管理人員？蘇甯有一個高管帶教的梯隊資質，由高管親自帶教。
蘇甯新型人才的特點是：年輕化、專業化，知識型、管理型。蘇甯易購的平均年齡大概在24歲。整個蘇甯集團的平均年齡是29歲。近10年招聘最多的是IT人才，近3年内招聘最多的是金融人才。這3年是我們招人最多的3年。
蘇甯在人才要求上就是六個字：敬業、事業和專業。我們希望蘇甯自己的子弟兵一定是事業經理人型人才，是能承擔責任的，一定是和企業共同發展的，是和企業同心的。
因為每個企業不一樣，每個階段不一樣，我之蜜糖是你之砒霜。希望大家未來在企業當中能夠利用自己的平台賦能，能夠讓自己的員工更多地成長。
（本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理，未經本人審閱）
責任編輯：莊文靜