吳春波：華為的自我批判，不是走形式，而是一套管理體系當年，華為從一家一無所有的民營企業，成為所在領域的世界級領先公司，它到底做對了什麼？驅動這種高速成長的機制到底是什麼？
華為用了7年升級為管理2.0
2018年3月20日，華為發布了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱》。華為用了7年的時間，把管理從1.0升級到了2.0。其中，有兩句話道出了華為成功的秘訣。
第一，人力資源管理的價值貢獻，讓組織始終充滿活力。
第二，人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。
所以，驅動華為30年由一個弱小企業，變成了今天進入無人區的領先企業，其核心是“對人的管理”。這兩句話把30年來，華為如何走到今天背後的原因講明白了。
華為激活組織的理論基點：避免“熵增”
事實上現在企業戰略真的不太重要。因為“黑天鵝”、“蝴蝶效應”太頻繁了，我們真的搞不清楚未來，所以要重視組織。
華為提出了一個激活組織的理論模型“熵”——任正非引用了熱力學第二定律“熵”的概念：自然、社會任何時候都是高溫自動向低溫轉化的。也就是說，一個封閉系統，最終會達到熱平衡，沒有了溫差，再不能做功。這個過程叫熵增，最後狀态就是熵死，也稱熱寂。
一個組織、系統要充滿活力就是避免熵增，強化熵減。企業發展的自然法則也是“熵”由低到高，逐步走向混亂，并失去發展動力。在熵理論的啟示下，任正非指出了管理“就是在混亂中怎麼走向治，亂中求治。”
如今華為的每一步變化，都在牽動企業界的神經華為的活力引擎模型
影響華為熵增的因素有哪些？
比如，公司早期要錢沒錢，但是有夢想有沖勁，員工一緻向外。一旦公司有錢了，大家的眼睛都開始盯着公司内部，窦娥式的員工大量出現：公司虧待了自己，獎金給得少，晉升慢，都成了怨婦。
以前追求客戶滿意度，現在追求員工滿意度。理論上是一緻的，但現實是矛盾的。員工滿意了，客戶肯定不滿意，員工都不去非洲了，在總部多好，那客戶滿意嗎？所以要高度警惕那些看起來很對的理論，現實中大量的理論是經不起實踐檢驗的。
這些問題都是組織活力下降的一些表現。為此，華為總結了18項腐敗行為、幹部八條、華為十大内耗。
然而，華為最厲害的，是通過自我批判來增加活力。它的自我批判不是走形式，而是是一套管理體系，包含了20多項措施。既深入到了文化，也深入到了管理、機制之中。
另外一個新的變化是，過去華為老強調物質、錢。從2017年開始，華為開始重點強調精神激勵。拿破侖曾講過：精神和物質的比例應該是3∶1。錢不能解決所有問題，能夠通過金錢解決的問題都不是問題。
華為的活力引擎模型，不僅僅是一個實踐探索，更是一個理論探索。
（本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理，未經本人審閱）
責任編輯：莊文靜