劉偉華：在構建“企業大腦”過程中，人力資源管理正随之變化如今大家都在談“互聯網+”，雲計算，大數據，也在談第四次工業革命、人工智能。但無論談什麼，實際上隻有三個字在引領我們的時代——ABC。
A是AI（人工智能）；B是BIGDATE（大數據）；C是Cloud（雲）。
在這個時代,以能源為代表的一維産業被推倒重建，以互利網為代表二維産業大局已定，以大數據為代表的三維産業正在形成。
在ABC引領的時代裡，企業何去何從？
“企業大腦”形成過程中，HR面對四個趨勢變化
如果把企業比作一個人，最重要的是什麼？是大腦。如何去構建大腦呢？浪潮集團孫丕恕董事長在今年的兩會中提出：在AI時代，任何組織最關鍵的運營機制，就是用系統和大數據來構建“企業大腦”。在構建“企業大腦”的過程中，人力資源也面臨着四大趨勢：
第一，辦公場所無處不在。伴随着交通的便利、通訊的發展，我們可以随時、随地工作，無地域、時差的區别，這對我們人力資源也提出了挑戰。
第二，人才驅動戰略。願景決定人才，人才決定戰略，我們需要找到領軍人才推動我們的趨勢。
第三，員工體驗。我們90後員工大規模走向職場，對他們來說，管理的模式與傳統員工也不一樣。
第四，人力資源的數字化。
此外，不确定性和變化對人力資源提出了新的挑戰。原來的HR強調管控，但是現在必須以服務為核心，以體驗為核心。原來的HR以執行為主，但是現在必須推動變革。原來HR是脫離業務的，但是我們現在需要跟業務緊密地聯系，我們需要熟知業務相關數據的分析和結果。原來的HR是孤立的，但是現在必須和财務還有其他部門做到無縫連接。
HR數字化轉型核心目的，是提高全員效能
曾經，企業裡用了很多信息系統，但是這些系統是孤立的，沒有形成一個整體，這是信息化階段。後來，我們把原來孤立的系統都打通，形成了一個整體的連接，把數據進行共享，信息化由此進入平台化階段。而現在我們進入到第三階段：智能化階段。
這是一個數字化轉型的過程。在每個階段都會有大數據，但是大數據本身并沒有價值，數據化的運營才有價值。
進入數字化時代之後，傳統的人力資源管理與數字化人力資源有什麼區别？
原來是分散的業務和流程，通過數字化之後，我們會建立“一體化”的平台、政策流程；原來是網頁的浏覽系統，現在會更多地運用移動終端，會做很多數字化模型設計；原來是基于流程的設計，現在則是以人為本的體驗化設計；原來是延時的服務水平協議，我們現在會實時地去做。
數字化轉型，并不僅僅是自動化。數字化轉型的核心目的，實際是在提高全員的效能。這要求我們的數據更透明。我們需要打破空間、時間限制，随時随地去做，需要提高數字化的領導力，我們需要更加多元化和包容性。
“雇主3.0”，是浪潮發展的第三個階段
所有的公司問題，無論是戰略的問題還是業務的問題，最後一定是歸結到人的問題，而所有的問題都是人力資源的問題。人力資源首要的定位是以業務為驅動，一切為了業務，人力資源所有工作的目的都是為了解決業務的問題。
我們堅持做“雇主3.0”，那麼什麼是雇主3.0？這是浪潮發展的第三個階段，就是要搭建數字化的平台、生态性的人力資源體系。要求人力資源從勝任轉向創造，由招人轉向找人。原來我們隻需要開個招聘會擺個展台，發發招聘的要求，就可以招到人，我們那是在打獵。但是現在不行了，我們現在是養魚。我們去找人，找到最合适的人，從管控走向服務。
用“平台+生态型”HR體系，創造整體業務價值
人力資源的效能和效率，是最核心的。從長期來看，我們希望減少人力資本的長期風險。短期來看，我們要為業務提供符合要求的服務。
人力資源投入的是人力、薪酬，産出的是毛利、利潤。企業的毛利是根本，我們建立了一條薪酬、費用和毛利之間的關系曲線。
我們希望是什麼樣的曲線呢？一開始可能是水平的，達到一定拐點之後，薪酬占毛利的占比開始逐步下降。為什麼要達到一個拐點呢？是為了保證我們的薪酬競争力，在一開始企業發展的時候，我們需要持續提高員工薪酬。達到一個拐點之後，雖然薪酬毛利率降低了，但是通過人效，效率的提升，仍然可以保證足夠利潤率的薪酬。所以我們持續尋找薪酬毛利率與薪酬的規律。
但數字隻能體現部分問題，很多問題還是要結合業務場景進行分析，結合戰略、業務和整個産業的情況進行進一步的分析，建立一個算法模型。
浪潮人力資源數字化的背後，首先要有數據化的運營思維。否則，數字化實際上是沒有價值的。數據化思維給浪潮帶來一些業務的價值，我們的人均産能提升了21%，員工敬業度提高到了84%，這是浪潮2016年到2018年，兩年多時間裡的數據變化。我們的員工主動離職率降低到12%。整個流程組合裡，減少了131個流程。我們整個薪酬效益增長了23%。整個公司年輕幹部的占比提升了8%。這些都是浪潮通過數字化轉型帶來的整體業務價值。
我們希望通過數字驅動未來，共同打造平台加生态型的人力資源體系。
（本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理，已經本人審閱）
責任編輯：莊文靜