圖東方IC他的身家已過千億美元！
随着亞馬遜創始人傑夫·貝索斯成為新的世界首富，他将别人拍在沙灘上的同時，自己也成了人們眼中新的成功标杆。
然而面對成功者，也同樣存在如何恰當借鑒的問題。在人們所稱道的貝氏獨特經營理念中，有的屬于是對企業家普遍适宜的“營養”，有的卻并不适合所有人借鑒。
學會超越共識
貝索斯經營思維的一個鮮明特質，是打破共識。
不用說，作為1995年創建的全美第一家網絡零售公司，這種商業模式是非共識的獨特産物；而作為一家網絡零售公司，亞馬遜在雲計算上取得的領先地位和在商業化載人航天服務領域的進展，同樣出人意料。
作為最早崛起的電商，亞馬遜是極端價格策略、物流标準的首開先河者。而它所采用的Prime會員制，以及不顧利潤的長線價值觀等，也是獨樹一幟，有悖于常規打法的。基于網絡經營的特點，亞馬遜打破鐵律，将分散的小衆需求組合為整體規模化業務，于是有了後來的“長尾理論”。事實上，這為電商的品類經營樹起一種樣闆，并相當程度上影響了電商的發展業态。
貝索斯有一個觀點：“如果你要創新，你必須願意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正确的觀點，才能打敗競争對手。”
這種思維在商業經營上意義有多大？
舉個例子。我們幾乎在各個行業都會看到這樣的情形：在一個行業内，大多數企業的經營是高度同質化的。這些企業即使可以随着行業整體的發展而發展，但是卻始終停留在業内一般水平線上。根本原因在于，它們都是圍繞行業共識來開展經營的，相互并無實質差别。
商業經營圍繞的核心，其實就是競争優勢。如果局限于共識當中，那就無法形成自己獨特的優勢。而人們其實是很容易被局限在共識當中的。
當然，單純追求非共識并無積極意義，而且很可能是危險的。正如貝索斯所說的：我們需要的是“正确的非共識”。“正确的非共識”不是回避和貿然否定共識，更不是盲目地違背常識，而是要合理地超越共識。
譬如亞馬遜的Prime會員制和開放第三方運營，起初看并不是好主意，但是前者實際上是通過某方面極端的服務承諾赢得顧客，這些顧客反過來促進整體業務的發展；後者盡管是利用自己搭建的平台給自己招來同行競争，但是如果能夠保證自己的運營水平，它就既可以帶來更好的業務生态，更主要的是讓自己不至于有了平台優勢就單純依賴于平台，從而避免物化資源優勢，反而抑制活化源優勢的惡化情景發生。至于極端的價格策略、物流标準，以及不符合常規的品類組合策略等，更是從當初的非共識成為今天的業界共識。
亞馬遜的業務發展，有的似乎是“出格”的。但其實要看它的業務與自身核心能力的匹配度，以及不同業務間的關系。譬如雲計算，實際上就是亞馬遜以自己的IT基礎設施和技術支持水平及數據資源為基礎，加上它的服務運營能力，而拔得業界頭籌。
學會在變化中立于不變之處
貝索斯說過一個金句：經常有人問我，未來十年什麼會改變。從來沒有人問我未來十年什麼不會改變。你要把你的戰略建立在不變的事情上。
貝索斯認為無論業态怎樣變化，消費者對價格便宜和貨物快速送達的需求是不變的。所以作為線上業務的首創者，亞馬遜以極端的價格優勢和物流标準為基本業務策略，取得立足之地，并持續赢得了競争優勢。
然而，這段話帶來的啟示遠遠超過本身的語義。尤其是在今天人們紛紛感言置身于不确定性的大背景下，這一金句更顯金貴。
在快速多變的經營環境中，企業到底應該怎樣去把握和适應變化呢？
及時做出改變是必要的。然而，如果總是不停地追随外部變化，那麼就無法踏實地做好任何一件事，這就成了缺乏戰略定力。因此處理好變與不變的關系，才是策略性的、且唯一可行的途徑。
事實上，在變化的背後往往存在相對不變的東西。相對而言，越是非根本的東西越容易變化。協同學理論也表明，自然規律是快變量受慢變量支配。
面對變化，企業家首先應該去找出變化背後不變的東西，看清楚什麼是可持續的主線，什麼是需要做出的改變，而讓業務立足于較為持久的基點上。同時，當你找到事情不變的基點，反而會更容易理解和掌握變化。
今天，人們常常以錯誤姿态陷入對未來變化的焦慮中。對遭遇落伍的擔憂和對錯失時機的恐慌，讓企業家孜孜守望和盲目追随變化，反而妨礙了把真正該做的事情深入、持續地做到位。
“自由現金流”是大招，也可能是大坑
在貝索斯看來，利潤并不是最重要的财務結果。貝索斯看重的是企業的長線價值。用一個指标來衡量這種長線價值，就是自由現金流。自由現金流是業務周轉之外可自由支配的現金流，簡單地說，它可以包含面向未來的投資。
實際情況是，由于很多人看重當下的利潤和投資回報率，會讓企業在評判面向未來的發展計劃時有些畏手畏腳，這其實限制了企業的競争力。基于自由現金流的經營理念，讓貝索斯感到同這些企業競争，猶如“熱刀割黃油”。
但是我們必須看到，如果企業放棄利潤，雖然在某種程度上可以掙脫發展的羁絆，但也可能導緻經營的失利甚至脫軌。
其實許多富有強烈創業精神的企業家，都是在财務核算方式以外有自己的算賬方式。有的讓經營思路更靈活得當，而有的卻由于失去了利潤指針而導緻運營效益水平和公司盈利能力日漸低下。有的公司籠統地看待企業的資産和未來價值，認為“肉爛在鍋裡”，而掩蓋了财務結構和經營行為的不合理。有的公司則隻看到現金流，實際上卻入不敷出。
至于由于過度傾向于長線發展，而使運營與發展失衡，長期用發展擠壓正常運營，導緻公司運營乏力甚至資金鍊斷裂的情形，更是屢見不鮮。這些都是在以損害企業體質和正常機能的方式謀求未來發展，最終必然事與願違。
同時另一個問題是，公司的所有者權益不能總是不正常地體現。良好的所有者權益表現，支撐的是積極健康的企業和投資人關系。隻有這樣，當公司遇到困難時，相關者才會去積極地克服困難。對于公衆企業，同樣不能在任何階段始終隻靠預期來支撐資本市場的信念。這一點，即使是亞馬遜也不會例外。
企業當然應該重視自由現金流及其所帶來的好處，也應避免單純注重利潤而削弱長線發展，甚至損害企業持續盈利能力。但是必須懂得，利潤作為運營指标不隻代表财務結果，更代表企業的運營質量和創造增值的能力。在避免利潤指标束縛的同時，不應忽視它所體現的經營内涵和管理意義。
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“不關注競争對手”，你可能真學不了
貝索斯表達過這樣的觀點：你需要重視的是你的客戶，而不是競争對手。不要去管競争對手，他們又不給你錢。
不恰當地關注競争對手，往往有兩種情況。一種是競争對手做什麼，自己也要做什麼；另一種雖然不是在緊跟競争對手的腳步，但是卻傾向于根據競争對手的做法而尋求對策。這兩種情況都會讓企業被動地把主要精力和資源消耗在圍繞競争對手而開展經營上，其結果：不是讓自己類同于競争對手，就是使自己被競争對手牽着鼻子走。
它還可能讓企業在一定程度上忽略了對顧客需求的直接把握。而與競争對手之間的競争，其實根本上就是誰更符合用戶需求。
可以利用貝索斯的藥方來解決這個問題嗎？
要在隻關注客戶、不必關注競争者的情況下，就能确保自己赢得競争優勢，這隻有絕對的市場領導者和超群的經營能力才做到。但是對于絕大多數企業來說，必須一方面掌握用戶需求，另一方面通過與競争者進行對比，才能正确地找到自己的獨特優勢，作為立足市場的根基。
即便真正的行業領導者，也需要在深度把握用戶需求的同時，了解競争格局，從中找準通過什麼辦法才能甩開競争者，從而保持領先。
但是，不加分辨地生硬解讀和照搬，就可能反受其害。企業真正要把握的原則，不是“要關注客戶而不關注競争對手”，而是要正确地處理市場競争格局中自己與客戶、與競争對手之間的關系。
責任編輯：朱麗
你與對手之間的競争，其實根本上就是誰更符合用戶的需求