如果企業做産品服務可以做到一億規模，如果做平台很容易做到十億規模；而如果做生态系統可能做到百億規模……
任何一個企業，都不是孤立的存在。
尤其是在互聯網時代，企業僅僅以依靠快速競争、追求自身利益最大化等為中心的發展邏輯日漸難以适應外部環境的變化。事實上，企業總是在維持一種具有張力的開放性系統中，才能不斷與外界進行信息、資源、能量等的交互，進而實現自身的生存和發展。
而這種開放性，就在于企業要構建并維持某種良好的、共生共赢的生态系統。
所謂企業生态系統，可以借鑒“企業有機體理論”的視角和觀點，将企業視作自然界中的有機體，也即自然界中的某個個體，以此來探讨不同的個體之間的生存、發展以及競合等關系。而且，不同于簡單的“弱肉強食”之自然界法則，客戶、供應商以及其他夥伴等都是與企業本身角色對等的有機體；也不同于“物競天擇、适者生存”原則的簡單運用，而是強調企業所在的整個産業生态要共同進化，共創和諧共生的生态系統。
業界有一個觀點：如果企業做産品服務可以做到一億規模，如果做平台很容易做到十億規模；而如果做生态系統可能做到百億規模。打造一個生态系統的商業潛力，可見一斑。
企業生态系統的三種視角
一、企業與生态環境的交互關系
企業如有機體一般，也是一個開放系統；企業與外部環境保持着一種有序的互動關系。生物之所以能夠進化，是因為周圍的環境一直在改變，能夠适應環境的生物就能生存，不适應的就會被淘汰，這是進化的最原始動力。
作為一個開放系統，企業要找到在特定的“生态位”（指一個種群在生态系統中，在時間空間上所占據的位置及其與相關種群之間的功能關系與作用）下相匹配的生存與發展策略。企業本身也會随着生态環境的變化，不斷變化自己的“生态位”。當生态環境處于突變的情況下，企業的核心能力就不是保持穩定的問題，而是鍛造柔性的應變能力及自身的組織變革能力。
二、企業“群落”之間的共生關系
管理大師杜拉克認為，企業存在于社區之中，企業不隻是一種生計，還是一個生命。在生物生态學中，居住在一定地區的、同一種類的、相互作用的個體組成一個“種群”。居住在一定地區的、兩個以上不同物種的種群組成“群落”，而群落就是生活于某一特定地區的相互作用着的各種生物的總和。
可以想象的是，各個群落生活在同一個空間，分享同樣的資源，在資源不足的情況下，表現出競争關系，殘酷的“捕食”與“被捕食”關系使得競争雙方都進化發展出個體最佳的适應生存策略。同時，不同群落的個體之間，存在着長時間的緊密的相互關系，也即共生關系。那麼，企業亦如此。除了要适應其所在的生态環境，還與其他企業，包括供應商、客戶、競争對手、潛在進入者和替代者等存在着競争、互利共生和合作等關系。很多時候，“好”的競争對手的存在，可以增加企業的危機感、饑餓感，從而提高企業的競争優勢，優化當前的産業結構，維持企業生态的良性循環。
三、企業内部之間的族群關系
随着企業規模的擴大，企業内部會創建出不同的事業部或者子公司，這些可視為企業平台上的“子有機體”；它們之間相互聚合，形成企業内部的“子有機體族群”。
所以，在企業内部生态系統的同一平台上，一方面，由于共同的客戶、渠道、技術和其他因素的存在，從而共享各相關“子有機體種群”的個體價值，産生互利共生的關聯關系。另一方面，各個子公司又具有一些共性，比如相同的戰略導向、相同的客戶特性、相似的價值鍊結構，這就需要提取不同價值鍊的共性，并進行差異化管理，才能強化企業内部的競争優勢。
構建企業生态系統的“三重門”
按照前文所述，企業生态關系的三種視角，本文提出構建企業生态關系的“三重門”。
一、重塑以用戶為中心的産業生态圈
如今，互聯網對傳統産業的影響，已經從“信息鍊”到“供應鍊”進而發展到“産業鍊”；以物聯網、人工智能、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑着傳統産業的價值鍊。過去，按照波特的觀點，企業的競争優勢獲取在于整合一條價值鍊展開競争，抑或通過在既有價值鍊上的“精準定位”來獲取差異化優勢；但是互聯網時代的來臨，已經打破了這種傳統的線性價值鍊，而是要借助互聯網進行端到端的重塑，整合企業的研發、設計、采購、生産以及營銷等各個環節形成網絡化的平台，最大限度地打破信息壁壘，進而實現對客戶需求的即時響應。
舉一例，R公司是一家專注于信息安全和大數據服務的企業，該公司充分借鑒企業生态系統的邏輯，打破原有的線性價值鍊邏輯和過度競争策略導向，而是整合現有資源、搭建網絡化生态平台（如圖表1）。
具體來說，首先，借鑒企業有機體之間“共生互利”的關系，構建一個産業生态圈。所謂“弱水三千、隻取一瓢”，R公司絕非要壟斷網絡安全與大數據産業的整個市場，而是要“隻取整個市場的1%”；将這1%充分做深、做細、做足，挖掘産業價值。
其次，雖然身處IT行業，但是由于自身的“産業集成”屬性，也需要整合産業鍊上的研發、采購、設計、集成、銷售等各個環節。過去，R公司集中管控的重點在于自上而下的供應鍊，力求實現供應鍊的無縫銜接。借助于互聯網，其管控重點由供應鍊轉向客戶的需求價值鍊，從客戶需求出發，注重準确捕捉、深度理解、積極引導客戶的有效需求，以此來整合産品訂單、合作生産、采購把控以及産品設計、生産集成等，最終落在客戶需求上，進而實現端到端的快速聯動（如圖表2）。
二、打造互利共生的産業協同關系
産業互聯時代，企業邊界漸趨模糊。“要麼生态、要麼融入生态”已經成為産業競争的顯性法則。
傳統企業的業務範圍是基于産業結構與邊界來劃分的，随着用戶價值的主導作用越來越大，基于用戶的“需求場景”來界定産業邊界就變得極為有價值。所以，企業必須想清楚自己的業務延展邏輯。公司的生态從哪裡開始？如何逐步擴張？公司能夠給生态圈中的用戶創造哪些獨特的價值？這些本質上屬于公司的商業模式問題，然而生态關系首先是一種商業模式邏輯。
為此，企業要将不同的産業資源整合在一起，實現“你中有我、我中有你”，并發揮1+1>2的整體效用。
三、強化“子有機體”間的市場化聯動關系
前文提到，“子有機體”相當于企業這個有機體所孕育出來的新子公司。這些“子公司”從企業有機體平台而來，所以具有企業有機體共同的“基因”，也就是有着一緻的使命、願景、核心價值觀等。
但是，又因為子公司本身的業務特性而具有具體的戰略路徑、組織模式等特殊性，如何對它們進行更好地管控，梳理它們與企業平台之間的聯動關系，協同創造整體價值，就變得極為重要。
比如：R公司搭建了一種生态平台的獨立核算機制——三表（資産負債表、損益表和現金流量表），将數十個利潤中心視為有獨立經營的子公司，不僅确保它們與母體（企業）的價值觀、戰略方向保持一緻，同時也為自身建立長、短期相結合的考核、激勵機制奠定了基礎。另外，與三表相聯動的是各個子公司的價值評價與分配機制，能夠發揮市場化機制、競争機制以及評價與分配機制等協同牽引作用。
這樣一來，在各個事業部間的合作中，企業的信任成本、摩擦成本有顯著下降，進而凝聚、形成一種“因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效”的經營理念，從而提升企業整個有機體系統的核心競争力。
（本文作者：謝永恒，北京銳安科技有限公司總經理；周禹，中國人民大學商學院教授；郭學濤，北京銳安科技有限公司有機體中心研究員）
責任編輯：朱麗