“精益零售”這套體系是以日本的7-11為原型研究出的圖東方IC在零售界有一種說法：“世上隻有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”。
日本所有其他便利店的利潤總和都不及7-11，其20.5%的淨利潤率遠超過全球所有零售企業(全球平均水平在3%左右)。對比之下，縱然有全球最大零售消費市場作為腹地，中國為何就産生不了一個7-11？
過去20年，中國便利店行業不願意學習7-11的同時，日本優衣庫、無印良品等其他異構零售業态卻堅定地學習7-11的“精益零售”管理體系。就如ZARA堅定地學習豐田汽車的“精益生産”體系一樣。結果就是中國零售業和日本差出了二三十年的距離。
我們靠什麼來追趕？
在賺錢容易的時代，中國零售業養成了的諸多“惡習”，現在已然失靈，一場觸及筋骨的“精益零售”革新正勢不可擋。對此，《中外管理》專訪了精益零售創始人、上海碓胤管理咨詢公司創始人龔胤全，以下是其提供的專業解讀。
對标7-11，我們差在了哪裡？
日本的7-11和法國的家樂福、美國的沃爾瑪包括德國的阿爾迪都不一樣，日本的零售業已經轉型為制造型零售業，原創商品的開發做的比較好。所以，“精益零售”這套體系是以日本的7-11為原型研究出的。
從精益零售的運營體系來講，一個公司的價值共創、商業模式、戰略定位、組織變革、管理架構、流程優化、IT運營、人力資源、财務經營九個方面應該是一個高效協同的體系。7-11的零售在這幾方面做的都是非常強的。
日本零售業和中國零售業并不是太合節拍。20年前日本的零售業競争非常激烈，逼迫它們轉型為制造型零售，也就是原創商品的開發。但當時中國競争還沒那麼激烈，所以還停留在渠道的創新中，很少有零售業去做原創商品開發。原創商品開發其實是件挺難的事情，而且是很漫長，回報很慢的過程，所以大部分中國零售業隻是在做賣場的變革，無論是從大賣場、标準超市、便利店的轉型，或者O2O、新零售的轉型，其實大家都沒有努力去做商品開發。
美國和中國的零售業包括生産、物流、IT等什麼都希望自己做。日本人則特别講究專業的事情專業的人去做，日本零售業一般隻做商品開發和銷售運營，其他的工廠、物流、IT都是外包的，這樣就使得企業有足夠的精力聚焦在商品開發上，競争力就會很強。
美國和中國零售業産供銷類似4×100米接力賽的模式，從原料、包裝、生産、零售、顧客，每一個環節做完交給下一棒。日本的7-11不是這樣，它有一個商品組織，聯合供應商、物流、生産、顧客、加盟商所經營的團隊小組來做充分的信息共享，進行研發。這個管理架構也是日本零售業的一個支柱，如果沒有這個架構，其他的都是很難支撐的。
7-11競争戰略定位的核心其實是跟顧客喜新厭舊的感覺來做鬥争，所以它們的眼中沒有競争對手。日本的零售業重點是不斷的研究原創商品，滿足顧客的新鮮感。
目前中國零售業雖然處于不合拍的狀态，但是從長遠來看，也會和日本一樣，當所有企業都變成新零售以後，大家又處于同一起跑線上，最後拼的還是經營管理。
我們所談論的大數據，原來都隻是在打外圍
那麼IT經營和大數據是不是一回事呢？
IT和大數據并不一樣，首先IT是一個技術，比如：ERP系統，CRM會員系統等。IT生産數據，大數據則活用數據。如果IT與業務結合不是很深入的話，大數據是無效的。我們談大數據、小數據，核心一定是圍繞商品開發、補貨、翻單、供應鍊計劃協同這些核心業務去做支撐的。如果說沒有從商品的角度開發新品的命中率，沒有從業務運營指标去做提升。或者一味研究外圍的數據，卻業務不強，IT系統不強，這樣的IT和大數據都是沒有意義的。
國内大部分企業大數據都是圍繞營銷和會員去展開的，其實商品和供應鍊才是零售業最核心的邏輯。如果商品和供應鍊不好，哪怕把全天下的流量都導給你也沒用，因為顧客買不到他想要的商品。而網易嚴選，小米，淘寶心選都抓住了問題的本質，它們開始轉型為制造型零售業，開始注重商品的原創與開發。這才是吸引顧客最核心的東西，而不是針對原有的商品去選擇新的市場、新的顧客、新的流量。重金砸出的顧客是沒有忠誠度的，沒有優惠之後就走掉了，所以核心一定是商品。
精益零售目前在中國還是個空白。比如，超市行業做的比較好的永輝超市，其實它的戰略和商品銷售計劃都是比較強的，供應鍊也很強，它沒有做純粹電商平台，把所有精力都用在供應鍊基礎的夯實上面，但是他們的IT經營是比較弱的。包括騰訊的入股并沒有在IT上對永輝超市有幫助，因為騰訊隻是站在外圍把粉絲流量導入，并沒有從核心業務上切入。阿裡巴巴和騰訊的最大的差别就是，阿裡巴巴其實是一個軟件公司，阿裡入股很多軟件公司，它們和業務企業結合的非常緊密，是一家toB的公司。但是騰訊是toC的公司，主要針對QQ，微信，沒有太多toB的服務能力，所以騰訊入股永輝，永輝是比較吃虧的，并不像盒馬鮮生有阿裡巴巴整個技術團隊的支持。從這方面來講，永輝的經營能力不是很足，因為精益零售一定要戰略、MD（商品銷售計劃）業務、IT都很強，才是一個很完整的精益零售體系。
産什麼？供什麼？銷什麼？顧客說了算！
國内大多數零售商是身份倒置的，将自身作為廠家的銷售代理身份，而非顧客購買代理身份，忽視了消費者真正的需求，而7-11的導購不推銷，由此産生的銷售數據才被認為是真實可信的消費需求。
這是因為有一個慣性。日本零售業幾乎都已經是顧客的購買代理，站在顧客的立場思考商品的規劃。但是中國的零售業最早其實都是廠家的銷售代理，都是通過進場費、堆頭費、條碼費、促銷廣告費等，來收取供應商的利潤，而不是嚴格意義上按照顧客需求進行商品企劃。過去這種模式很賺錢，所以一直把這個“惡習”帶到今天，但是現在為什麼不靈了？盒馬鮮生取消進場費了，就是因為要站在顧客的立場去合理地賣顧客想要的東西，轉為買手制。為此，家樂福、沃爾瑪一度遇到很大壓力，被迫不得不向新的零售方式轉型。
所謂新零售其實在很多方面都是新的，包括從銷售代理轉為顧客的購買代理，從原來的隻是把IT當工具，到非常重視IT和數據的活用，這些都是非常大的轉型，所以真正的新零售是對戰略、MD業務和IT經營都非常重視，并且有效果，才叫新零售。否則，隻是學盒馬鮮生超市加餐飲，或者超市前置倉搞物流配送，這都是僞概念，不是真的新零售，很容易被盒馬鮮生帶到新的陷阱裡。就像大潤發被阿裡巴巴帶到陷阱裡做飛牛網，步步高做雲猴網，都是重大戰略失誤。我們過去的零售業核心，大家一緻認為是選址、渠道營銷、賣場陳列和服務，但是現在大家都意識到，這些都是外圍，真正要做好内功的是商品開發和商品結構的規劃，以及MD的協同計劃，這才是最核心的。供應鍊更依賴于IT和數據，如果IT和數據做不好，供應鍊也做不好。
原創與協同，是企業最強的競争力
企業如果真正要做精益零售，首先一定要轉型為制造型零售業，一定要注重原創商品的開發；第二，一定要注重整個運營體系的打造，原來隻要做到比如選址、采購、運營局部最優就好了，未來，一定要做到整體最優。也就是戰略和整個管理體系都強才會勝出。
任正非說，“企業的競争說到底是管理的競争，華為留給公司的财富隻有兩樣，一是組織架構、流程與IT支撐的管理體系；二是對人的管理與激勵機制。”
我覺得中國未來零售業一定要抓住原創商品的開發，這相當于是“芯片”。而精益零售運營體系則相當于OS操作系統。如果抓住了這兩件事，零售企業競争力将是非常強的。但中國零售業才剛剛起步，離日本還差至少20年到30年時間。
當然，原創也不是閑着沒事幹做一個市場沒有的東西标新立異，而是從消費者需求出發，發現生活中的不便才去原創。我們現在最大的問題不在于渠道的變革，而在于供給側的改革，裡面有非常大的問題。當然，我們也并不是學7-11怎麼去做便利店，而是學它的戰略、業務、IT的協同體系，這個值得包括餐飲、服裝、化妝品等所有零售業态去學習去效仿。
責任編輯：李靖
中國零售商經常将自身定位為廠家的銷售代理身份而日本零售業幾乎都已經是顧客的購買代理站在顧客的立場思考商品的規劃
真正要做好内功的是商品開發和商品結構的規劃，以及MD的協同計劃，這才是最核心的