2003年成立的淘寶開啟了中國電子商務與實體零售二元對立的新時代。在2012年，馬雲與王健林打了一場億元豪賭，沒想到十年豪賭還未到期，馬雲就在2016年的雲栖大會上提出：未來沒有電子商務，隻有線上線下融合的新零售。一時間，新零售概念風起雲湧。
近日，杭州米雅科技董事長，也是中國零售行業專家楊德宏在與《中外管理》的訪談中認為，并非馬雲開啟了新零售的步伐。實際上，新零售是随着零售行業與移動互聯網的發展，必然到來的趨勢。
無論是電商還是實體店，如何迎接、擁抱這種變化？楊德宏給予了專業的解讀。
回歸消費者
《中外管理》：業界有一個普遍觀點，認為新零售是線上線下的融合，也就是O+O。在您看來，O+O與幾年前的O2O有哪些本質區别？
楊德宏：可以分成幾個階段：第一階段叫OPO，兩個O有PK之嫌，比如王健林和馬雲打賭，你死我活。但後來發現誰都打不死誰，就想能不能互相拉近，線上往線下走，線下往線上走，所以到了第二階段，即O2O。
但這個階段，大家都是圍繞着自己的O，圍繞自己的利益。比如電商和實體店去談，就希望把線下的東西引入到線上；實體店和電商去談，就想着怎麼把線上流量引入實體店。然而，大家忘記了消費者，消費者不是O2O的道具，他們有自身的需求，知道什麼時候到網上去買，什麼時候到實體店去買。所以，O2O犯了很大一個錯誤，就是把消費者當道具、流量，這是做零售業對消費者最大的“不敬”。
零售的服務對象是消費者，在新零售中，要回歸消費者，忘掉O，因為大家面對的是消費者。消費者想通過什麼渠道買就怎麼買，比如：他想在家裡通過網上下單，去超市提貨，當然可以。到超市購物，但不想帶回家，給他送貨，也可以。到超市挑選商品，付款時，再一起把商品給他，仍然可以。
給消費者提供各種購買場景，這就是今天要做的事情。而不是把自己局限為線上或線下，把消費者作為道具、流量。因此，商業模式不是讓消費者跟着你走，從這個O到那個O，而是以消費者的需求為準，尊重消費者，洞察消費者，比消費者更了解消費者，幫助消費者作更好的決定、判斷，為他們提供更好的生活便利。
兩個融合，一個提升
《中外管理》：在目前的新零售環境下，線上電商和線下實體店，如何擁抱這種變化？
楊德宏：新零售有兩條路走。對于原有的電商或實體店，要做到兩個融合、一個提升。
第一，會員的融合，原來線上有線上的會員，線下有線下的會員。那麼，在新零售趨勢下，首先需要利用線上一切機會獲得會員，低成本、自動獲取會員，如何做呢？
移動支付——支付即會員，以前現金或者會員卡結算，不能成為你的會員，因為不知道他是誰；現在用支付寶或者微信支付就知道他是誰，支付就能成為你的會員。再有就是網店，注冊即會員。你有App用戶，下載即會員。公衆号，關注也是會員。這些東西做起來幾乎是成本為零。
第二，供應鍊的融合。如何讓線上的商品信息和線下統一，這是首先要做的。另外，庫存要統一，原來的模式是把線上和線下的庫存分開，單獨考核，因此電商永遠都是虧損的。但近來爆發的盒馬鮮生并不區分一個商品是通過網絡購買，還是實體店購買，因為也分不清，隻要是這個店發出的商品，都是坪效。
因此，供應鍊融合就要做到信息統一、庫存統一、商品狀态統一。一件商品是在途中，還是在倉庫，具體狀态都要與消費者和管理人員共享。
第三，門店體驗的提升，這點非常重要。根據商品和場景積極使用新技術，比如人臉識别技術、VR技術。如果是在服裝店，店裡場景很有限，那麼就可以運用VR創造多樣的場景，比如晚禮服，就創造一個晚宴的場景讓消費者試穿。
而體驗也不一定是吃、嘗、試，體驗最重要的作用是給人們帶來購買的快樂。
舉個例子，你知道水和可樂的味道。但可口可樂在包裝上寫上“你是好青年”，再簽上你的名字，這就很有意思。消費者要開一個Party，把聚會名單發過去，礦泉水的包裝上就有每個人的名字，這也很好玩。
我在美國見到瑪氏巧克力店，它在上海也開了一家，非常棒。這可能是一個孩子對巧克力一生的夢想，因為店裡有很多樂趣。有一個巧克力牆，整面牆布滿了巧克力管，裡面裝着各種顔色各式巧克力，按牆上的開關，就掉出兩粒巧克力，對于孩子來說，這種愉悅的感覺就會使得他對瑪氏巧克力印象很好。
如果你是創業者，那麼一定要線上線下同時進行。盒馬鮮生就是新零售的一個典型案例。以前是先有生意的商業模式，後有系統；現在是商業模式和系統一起誕生，商業和系統并存，系統決定了商業模式，商業模式也左右了系統，這就是原來的零售和新零售不一樣的地方。
有人認為，盒馬鮮生跟超市相比，商品的展示形式并沒太大區别，這些商品哪都能買，隻不過使用了App，并沒有本質的改變。但是本質的改變，是盒馬鮮生根據這套系統來精挑細選。這套系統可以快速複制，就像操作系統，可以借此開無數店。原來的傳統零售，每開一家門店，就需要一個店長，還需要培養一批人。如果店長不擅經營，新店就不會發展得好，因為系統和業務沒有緊密結合，責任就需要人來承擔。但如果系統和業務黏合很強，業務跟着系統走，那麼人發揮的作用就很小。
線下比線上更有優勢
《中外管理》：新零售環境下，電商與實體店的融合，挑戰在哪裡？電商或實體店，誰更具有優勢？新零售對從業者有着哪些更高的要求？
楊德宏：對原來的電商來說，已有線上的系統，需要再搭一個線下的系統，這就涉及會員、供應鍊等融合，需要付出雙倍的成本。我認為，如果電商規模還較小，那不如放棄原來系統，重新打造一個線上線下融合的系統。
這是電商的挑戰。
而實體店最大的障礙是什麼呢？是思維的改變，需要認同年輕人對移動互聯網和移動支付的需求。很多傳統零售人士不認同，不認同就會變成障礙，更不可能引領這次變革。
然而，一旦實體店轉變思想，就會借着新零售的勢頭突飛而起。我認為，在新零售這盤棋中，真正占優勢的是實體店而不是電商。這是因為：一、實體店已有店面，而電商沒有。假設實體店原來是100家店，關了20家，還剩80家店。但電商卻連20個店都沒有。二、實體店對消費者的體驗、會員的運營、對商品的掌控也更有經驗。而電商隻有線上的經驗，至于商品如何陳列，都不知道，而到店的供應鍊更長更複雜，所以難度也更大。三、實體店最不缺乏所謂的流量。實體店天然有廣告優勢，每天大量消費者進出，推廣更容易，比如給一個5元的大禮包，就會有消費者掃二維碼，關注實體店的線上。這比電商去樓道找流量的地面推廣更容易。四、線下實體店，如果要開發App或者微信公衆号，也很容易。另外，并不一定親自做線上，隻要在淘寶、京東等平台開店即可。所以電商需要打開心态，配合實體店，而不能捂着數據，否則最終大家一起衰落。
今天的新零售，要做到比消費者更了解消費者，就必須以數據去驅動，這需要從業者對技術有着充分的認識，對數據有着高度的敏感，還需要更多的創意，去更好地滿足消費者。這對人的智商和學習能力的要求更高，因為簡單的工作，機器就能幹。
我理解的新零售，最終是技術、業務、市場三者的緊密結合。
如果電商和實體店有效融合，就能形成新的業态，産生新的“物種”，相當于給新零售創建新的規則。如果大家都遵守這個規則，合作的成功性就會更大。
責任編輯：朱麗