9年
中國的服裝企業開啟海外并購模式已經走過了近9個年頭，無數的“雅戈爾”借助國際成熟品牌的渠道和經營模式，快速步入價值鍊上遊。
廣發證券完成23億元海外并購随着中國經濟的增長，中國企業試圖跻身全球價值鍊上遊的願望也越來越強烈，越來越多的中國企業開始了海外收購的征程。同時，海外并購的領域也從以往的資源、能源向汽車、服裝等更為廣闊的領域擴展。
正在加速
從2008年被喻為“中國服裝品牌海外并購第一案”的雅戈爾成功完成對美國著名大型服裝企業Kellwood（簡稱KWD）公司旗下男裝核心業務部門——新馬服裝集團的并購算起，中國的服裝企業開啟海外并購模式已經走過了近9個年頭。在這近9年的海外并購曆程中，無數的“雅戈爾”為中國服裝走向世界，借助國際成熟品牌的渠道和經營模式，快速步入價值鍊上遊提供了寶貴的經驗。
例如與雅戈爾并購新馬的同年，浙江華鼎集團就以300萬歐元買下意大利的整個毛紡織工廠，從設備、技術到人員全部納入囊中。再到2009年中銀絨業以資産方式收購英國道森貿易下屬非法人實體鄧肯紗廠的業務和資産以及一度鬧的沸沸揚揚的中國民企對法國皮爾卡丹的收購事件。這一系列的案例中可見中國服裝企業海外擴張步伐正在加快。
特别是中國經濟進入新常态之後，國内市場低迷，企業希望通過投資國外新業務來實現資源互補的要求更加迫切。“國内生産成本不斷上漲，尤其這一兩年，紡織服裝出口企業普遍隻有不到2%的微利，很多企業都是在微虧的情況下堅持出口，以保全工廠。”福建省紡織服裝出口基地商會副會長的陳蒼松說。
多方因素共同推動
業界人士指出，中國企業海外并購持續升溫是多方因素合力的結果。目前越南、柬埔寨、泰國、印尼等東南亞國家出口歐盟的紡織品隻需要征收2%—3%的關稅，而中國紡織品出口歐盟需要征收12%左右的關稅。這些也都證實了陳蒼松說的服裝出口企業利潤低的觀點。在這樣的大環境下，海外并購建廠無疑就成了一些企業的無奈之選。例如越南國内最大的紡織廠，其實就是由中國企業天虹紡織集團投資的。
據《中國連鎖》記者粗略統計，僅2016年就出現了山東如意13億歐元（約合人民币96.7億元）收購法國輕奢服飾集團SMCP的控股股權、歌力思2.4億元收購唐利國際65%的股權及歌力思3.7億元控股法國時裝品牌IRO三起涉及資本過億元的投資、上海時裝品牌維格娜絲又買下了中國消費者極為熟悉的韓國“小熊”TeenieWeenie等等。此外，女裝品牌瑪絲菲爾、朗姿股份，男裝品牌利邦等也均落子于海外并購。
企業紮堆出海，關乎的不僅僅是單個企業的生存，而且是整個區域經濟的健康性和産業的完整性。目前國内相對寬松的海外并購政策，中國日益提升的國際影響力也使得國外的服裝巨頭意識到與中國企業合作的重要性。同時，歐債危機給中國企業提供了低價收購歐洲企業的契機。
在國泰君安首席經濟學家林采宜看來，一些發達經濟體及巴西等新興經濟體經濟，在本輪大宗商品暴跌中嚴重衰退，當地股權、資産價格相對便宜，這是中企“走出去”并購的好機會。同時，當前各國傳統産業在新一輪工業革命的沖擊下亟須轉型，這為中國企業海外并購和資産“抄底”創造機會。
戰略布局才最重要
投資海外表面上雖然看起來風光無限，令人激動萬分。但是作為一種商業行為，其背後的原因估計還是離不開資本運作的目的。對中國的紡織業而言，中國服裝企業的海外并購案例，成功有之，失敗案例也不少。國際經驗顯示，鑒于信息不對稱和文化等因素上的差異，即便并購成功，如何真正産生好的效果亦是難事。國内外研究機構的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規模企業并購真正創造了價值，依照不同的成功并購标準，企業并購的失敗率在50%~70%之間。
上海良栖品牌管理有限公司總經理程偉雄認為，國内服裝企業大規模的海外并購，除實現資源互補之外，更深層的原因是在于已經實現上市進行資本化運作的服裝企業，在服裝市場持續遇冷的背景下，不得不對新概念進行追逐，取悅投資者，實現資本化運作。在接受記者采訪時程偉雄表示，當往日的電商、O2O等概念不再能夠吸引投資者目光時，投資海外時裝品牌便成為各個服裝企業的首選。
在全球範圍内配置資源，降低成本，提升競争力，提高産品附加值，是一個具有民族經濟戰略意義的重要課題。雖然資本之路也許強勢而快捷，但它也是危險而脆弱的。中國商人們骨子裡的浮躁在快速擴張時尤為明顯，特别是收購後對品牌的管理更是讓人缺乏安全感。似乎都是把擴張當成一種手段，而不是為了打造出自己的“LouisVuitton”。
事實上，是否成功的進行海外并購并不能作為品牌價值的衡量标準。海外并購行為是否能夠幫助中國服裝企業實現價值最大化的終極目标？中國服裝企業的海外并購熱究竟是一種短期現象還是基于未來的戰略行為？戰略布局有沒有想明白才是最重要的。
還有很長的路要走
“通過海外并購，引進先進産品、技術、商業模式及管理系統，這有利于深化供給側改革，激發企業活力和消費者潛力，優化消費結構，推動中國經濟轉型升級。”在今年全國兩會上，三胞集團董事長、全國政協委員袁亞非公開表示，“海外主要是法律、法規和制度的風險。每個國家的法律體系都不一樣，企業需要時刻關注東道國的政策變化。
可以說中國企業的海外并購之路才剛剛開始，包括法律、文化、風俗習慣等很多方面都還缺乏經驗。如中海油斥資185億美元收購美國優尼科石油公司，最後功虧一篑，未能成功。華為與英國馬尼可的并購談判，最終也因為愛立信的出現而失敗。今年2月份，紫光股份拟入主美國西部數據公司的計劃正式宣布流産。後據紫光股份公告，該收購事項由于需要履行美國外資投資委員會（CFIUS）的審查程序，公司董事會決議終止收購。加上此前并購美光科技遇阻，紫光已經兩度遭CFIUS阻止。“這再次凸顯了中國企業在美國尋求投資時面臨的嚴格的政策審批挑戰。”業内人士稱。
安永交易咨詢部并購整合服務合夥人王俊傑就認為：“中國企業家們應該認識到，并購雙方的文化差異是巨大的，因為他們面臨的不僅僅是來自企業層面的組織文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。中國企業家們應通過成立文化整合小組，來預防文化沖突，實施有效整合。”
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僅僅十分之三的大規模企業并購真正創造了價值，依照不同的成功并購标準，企業并購的失敗率在50%~70%之間。