科層制通過橫向專業分工和縱向授權，厘清了每個崗位的角色，看似秩序嚴謹，實際上卻也同時形成了分工之間的部門牆（分工不清）和上下級之間的隔熱層（授權不明）。這些頑疾當然會制約企業的效率，理所當然地，管理學者們開始向科層制開炮。
其中，最大的一個野心非“流程再造”莫屬，盡管這個野心最終還是屈服于科層制的規則。
為什麼流程需要“再造”？
1990年，麻省理工學院計算機學教授兼電氣工程師邁克爾·哈默（Hammer）在《哈佛商業評論》發表了一篇名為《企業再造：不要自動化，要裁撤（ReengineeringWork:Don’tAutomateObliterate）》。1993年，哈默和CSC指數公司創始人錢皮（J.Champy）聯合出版了《企業再造》一書，掀起“再造”高潮。随後，CSC借此趨勢跻身為世界一流咨詢公司之列。
什麼是流程？企業裡的一項創造價值（包括顯性價值或隐性價值，後者如财務流程）的工作，必然涉及若幹前後協作并創造價值的節點。将這些節點串聯到一起，明确上下遊關系、節點職責和交付标準，這就成為了“流程”。
為什麼流程需要“再造”呢？
一方面，流程破不了上下級之間的隔熱層。流程裡的節點分布在不同層級裡，受到縱向的上下級關系的制約，節點之間的連接效率是有問題的。舉例來說，某個部門内，如果專業節點簽批但領導不簽批，流程就一定無法向下走，但領導的作用實際上是對最終結果進行了二次判斷，這個動作本身并不産生價值。
另一方面，流程破不了專業分工之間的部門牆。流程裡的節點分布在橫向的協作關系裡，專業極度細分，節點太多導緻了效率拖沓。現實中，采用科層制的企業越大，越會形成過細的專業分工，讓流程變得越冗長。其實，每個節點裡各司其職而又按部就班，信息、物料等在企業内傳來傳去，還不一定能為用戶創造價值，這顯然降低了效率。官僚機構常常有這樣的場景：一個偌大的房間裡有無數個工位，每個工位都有一個專業人員負責在拿到表格後簽字，然後再将表格傳遞到下一個工位，整個流程走下來，一張表格上有無數的簽字。
上述問題幾乎是所有企業共同的痛點。于是，“流程再造”應運而生：一方面，這種方法把所有節點串聯到一起，并為這些節點設置高于上下級關系的“至高權力”，打破了上下級之間的隔熱層（其實是去除了上級的權力）；另一方面，這種方法去除了不能為用戶創造價值的節點（被哈默和錢皮稱為“外圍員工”），合并某些極度細分的工作，從而使流程精簡化，打破了部門牆。在此基礎上，對于流程的考核得以下沉到每個節點，每個節點的處理速度和處理結果都成為考核對象。由此，每個節點為了撇清責任（速度、質量、數量的責任），都會盡快完成任務，再向下遊“交割”，把責任推出去，流程就可以快速運轉。
可以說，流程再造是藐視科層制專業分工和上下級授權規律的一次大膽嘗試。哈默和錢皮甚至認為，企業再造是工業革命以來企業思考中最激進的改變。它告訴經理人如果想繼續生存，必須抛棄現在所有關于企業的觀念，揚棄老舊的傳統，重新繪制組織藍圖。哈默甚至宣稱：“我以扭轉工業經濟的邏輯為使命。”
由于觸碰到了歐美企業的痛點，流程再造大受歡迎。财富500強企業中的78%和英國大型企業中的68%，已經執行了某種程度的再造工程；而美國平均每個企業都有3.3個再造工程的項目在執行，歐洲這個數字則達到了3.8個……
圖東方IC“流程桶”造就的新官僚
不少頂級企業家曾經或至今依然是流程再造的堅定支持者。例如任正非認為，流程再造就是要實現“端對端”的交付，即需求從用戶端來，組織資源再交付回用戶端。
但是，相對企業家的無限熱情，員工對于流程再造卻表現冷淡。
一個例子就是，員工擔心企業以流程再造為由進行裁員。比如1995年5月針對美國80家大企業财務主管的調查表明，有29%的被調查對象實施流程再造是為了降低成本，26%的被調查對象則是因為“上級要求我們這樣做”，僅僅有10%的被調查對象認可“這是為了提高質量”。由于流程再造帶來的成本削減刺激了股票市場，企業更是對此樂此不疲。員工們甚至普遍存在一種認識，企業采用流程再造，隻是打着幌子來降低成本；或者擔心接受更加嚴格的工作監督，比如流程再造意在減少節點，并讓每個節點上的工作标準化，按理說應該給用戶帶來更大程度的滿意。但由于節點上的工作标準化并受到嚴格監督，員工出現了越來越多的“撲克臉”，直接影響到了用戶的感知。流程再造因此被認為是破壞了士氣。圖東方IC更激烈反對流程再造的是企業的中層管理人員。原因很簡單，中層管理人員“重複審批”的動作被認為毫無價值，所以，流程再造專家們更希望将所有的權力都下沉到流程節點上“扳道岔”的人手上。于是，中層們會反複主張流程再造可能帶來的問題，例如流程之間的連接會導緻推诿等協調難題。他們認為，與其如此，不如将權力放到一個人手中，讓他來協調所有資源。這顯然是對科層制的捍衛，但另一方面，我們也不能否認中層管理人員在指揮和協調資源上的作用。
到底要主張中層管理人員的指揮協調能力，還是要主張流程的标準化效用？
這是企業家的選擇。但不可否認的一點是，企業在開始規模擴張時，企業家會更相信制度（流程标準），而不是相信“人”（中層管理人員）。于是，他們更願意花大力氣進行流程再造，即使在初期将付出大量成本（建立标準的成本、磨合的成本、IT化改造的成本等）。當中層管理人員發現這個趨勢不可逆轉時，他們又會找出各種理由，拼命把自己的節點放到流程裡。一個簡單的流程上出現無數的節點，流程再造就背離了初衷。
由于流程本身的剛性，其變成了一個“桶狀”的存在（或者更直觀一點應該說成是“管狀”），任何外力都無法影響到内部，而内部的流動偏偏還極其緩慢。原因很簡單，即使設置了“流程長”負責監督，但各個節點各有各的情況，缺乏橫向對比，很難用處理速度和處理結果來考核。而流程的各個節點又是必經之路，所以，節點的效率低下也隻能容忍。看似簡單的事情，用流程走下來就會無比冗長，于是流程拖沓就成為必然結果。
更嚴重的問題是逆流程形成的“無限循環”。由于流程上每一個節點都是必經之路，一旦某個節點作出否定審批，流程就必須逆轉回上幾個節點，直到“做對了”才能往前走，這就在鍊條上形成了“循環”。本來冗長的流程就變得更加冗長。實在推不動時，必須開若幹的協調會，又進一步降低了效率。
流程再造“殺死”創意
流程桶的另一個問題在于缺乏柔性，無法帶來創意。
流程之所以産生，是因為要交付的最終結果是固定的，根據結果反推最有效率的資源組織形式，并将其标準化、可複制化、基線化，這就是流程的意義所在。但要交付的最終結果固定是因為用戶的需求固定，一旦用戶的需求開始變得飄忽不定，流程僵化的毛病就暴露無遺。
一方面，當所有的人都按部就班地走流程，沒有任何人願意改變自己。假設最接近用戶的節點（銷售或服務）發現了新的用戶需求（而不是原來設置流程指向的哪個交付結果），他能夠根據這個需求來改變流程鍊條嗎？顯然不能。流程節點上的每個人都沒有動機去改變，原因在于“太麻煩”。
另一方面，當所有的人都按部就班地走流程，外部的角色根本無法進入。從外部加入新的角色可以帶來創意，但流程天然拒絕“多餘的角色”進入。
無論是改變節點本身還是加入新的節點，都意味着改變。這就會增加每個節點的成本，就是“麻煩”。說直白點，在流程内每個節點都是唯一的，不太可能被替換掉，而隻要服從領導，按部就班完成工作，就能獲得薪酬支付。既然這樣，流程上的節點又何必為自己“添麻煩”？
要讓大家接受這種“麻煩”，隻有兩個辦法：其一是從“頂層設計”上改變流程标準。流程上的節點就有動機為了取悅領導而改變自我。應該清楚的是，設置流程的權限來自于企業的頂層領導，除此之外，任何一個節點想要改變流程幾乎是不可能的，他們并不具備這樣的協調能力。其二是從“底層規則”上，讓流程上每個節點的收益指向“用戶價值”而非“流程标準”，他們會為了獲得收益而行動一緻地改變自我。
前一種方法可能需要一個時時刻刻深入基層、洞察一切的CEO。但在現實中，這根本不可能，說白了，科層制裡的CEO本來就是在頂層進行指揮的，他們深入基層隻是“少數情況”。後一種方法，則是賦予了流程節點足夠的權限，甚至讓他們指揮企業，但在科層制裡，這種情況又怎麼可能發生？
當流程變得比結果重要，每個節點都固步自封而又堅不可摧，“流程鍊”就變成了“流程棍”，隻管埋頭執行，不管擡頭看路。正如加裡·哈默和普拉哈拉德在其1994年的作品《競争大未來》中講的：“（流程再造）着眼于企業今天的作業，無法創造未來之需……如果一家公司僅僅關注于結構重組、再造，無視于創造未來市場的話，很快就會發現自己手上擁有的，隻是一個利潤日益萎縮，屬于昨日的企業。”
流程再造無法跨越科層制
邁克爾·哈默和錢皮用流程再造為所有企業勾勒了一個夢境，并揚言要用這種工具打破科層制的傳統組織。但在現實中的企業中，很多時候，流程再造并沒有改變什麼。
流程再造本質上還是以領導為中心，而不是以用戶為中心的。領導者以“強權之手”改變企業内的遊戲規則，是流程再造的動力所在，也是流程高效的原因所在。一旦走入這種邏輯，就會出現一個有意思的悖論：高層領導不可能直接推動流程再造，所以必須依賴中層，但依賴中層去實現的卻是“去中層化”，相當于讓他們自己殺死自己。難怪，流程再造會受到抵制。
所以，除非是有一把手親自上陣，否則流程再造就一定落實不下去，變成了前文所說的另一種官僚。而一把手親自上陣，是因為他（她）要面對中層和維護這些中層的高層（副總級别），相當于一個人來面對整個公司。更讓人失望的是，一旦一把手放手，流程效率就會出現一定程度的“回彈”，即使你用IT系統來固化流程，下面的人也可能在IT系統之外做“體外循環”（抄近路，不走流程）。
也許，隻有任正非、張瑞敏這樣的企業家才能夠以一己之力來對抗整個科層制的官僚勢力。
華為是最早實施流程再造的企業，也是最典型的向流程要紅利的企業。1998年，華為就從IBM引入了集成産品研發流程（IPD）和集成供應鍊流程（ISC），随後又引入了集成财務流程（IFS）……任正非敢于在所有人反對時，要求華為“削足适履”；敢于設置鐵規，要求每個基層員工可以郵件直接反饋重大情況；敢于不斷自我批評，在順境時依然不斷敲打企業，他曾經多次“敲打”華為的各部門。
例如2015年，華為《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題，引發華為内部員工激烈讨論，随後引起任正非的關注。他說：“據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，财務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛将焉附。我們希望在心聲社區上看到财經管理團隊民主生活發言的原始記錄，怎麼理解以客戶為中心的文化。我常感到财務人員工資低，拼力為他們呼号，難道呼号是為了形成戰鬥的阻力嗎？”這一内容還直接由任正非簽發、以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。值得一提的是，财務團隊是由任正非的女兒孟晚舟分管。
更為典型的，是在剛剛過去的2016年年末，華為某部門組織的“年前座談會”上，任正非認為發言太虛，怒斥“還過個屁年”。值得一提的是，華為2016年的營收高達5200萬元，無論是規模還是增速，都創曆史新高。
但即使強如任正非的一把手有了盯死流程的決心，也可能忽略了最關鍵的東西，就是他們隻關注業務流程的再造，對于管理流程的再造無動于衷（也可能因為官僚的力量太過強大），僅僅是開明的“一把手”的自我覺醒來敲打出管理上的開放姿态。錢皮在其續篇《再造管理》中提到，再造總是無法對管理形成沖擊。
老闆想象着基于用戶需求來設計協作形式，于是，流程再造成為了他們的強力武器，但卻忘了，促使流程鍊條上協作的動力是“人”和“财”，即人事權和财務權應該下沉到節點，基于流程節點上的決策權來配置人事權和财務權，每個節點都有資源去創造用戶價值，而創造用戶價值之後又都有公平收益。但現實情況是，當關于“人”和“财”的規則沒有改變，所有人并沒有自帶動力去創造用戶價值，他們依然還是盯着領導的滿意，完成流程要求的工作。領導的壓力不可能無處不在，流程再造就變成了“來得快，也去得快”。
我們不能否認流程再造的“威力”，對于交付标準确定的業務，流程再造是打造基礎的必須，是多數企業必須修煉的内功。可是不得不說，流程再造企圖在科層制的沙土上建立大廈——盡管漂亮，但當互聯網時代變幻不定的用戶需求如風一樣吹來時，大廈就可能迅速倒塌。
這并不是哈默和錢皮所言的“破解科層制的鑰匙”。
（本文作者系Thinkers50思想實驗室（中國）秘書長，穆勝企業管理咨詢事務所創始人）
責任編輯：莊文靜
每個節點的處理速度和處理結果都成為考核對象每個節點為了撇清責任速度、質量、數量的責任都會盡快完成任務再向下遊“交割”，把責任推出去流程就可以快速運轉
流程之所以産生，是因為要交付的最終結果是固定的，根據結果反推最有效率的資源組織形式，并将其标準化、可複制化、基線化，這就是流程的意義所在
從“頂層設計”上改變流程标準。流程上的節點就有動機為了取悅領導而改變自我。從“底層規則”上，讓流程上每個節點的收益指向“用戶價值”而非“流程标準”，他們會為了獲得收益而行動一緻地改變自我
當流程變得比結果重要，每個節點都固步自封而又堅不可摧，“流程鍊”就變成了“流程棍”，隻管埋頭執行，不管擡頭看路