圖東方IC我們一直在探讨如何進行管理，這個問題的答案其核心在于管理者如何面對員工，如何對待員工。正确的答案是：管理是向下負責，即管理者要對員工負責，而不是追責。
負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當管理者對一個人負責的時候，實際上已經将這個人放在自己的生存範疇中，我們可以這樣定義向下負責：“為了讓你、你的員工和公司取得最好成績，而有意識地帶領你的員工一起工作的過程”。所以向下負責就包含：提供平台給員工、對員工的工作結果負有責任、對員工的成長負有責任。
為了完成向下負責的核心職能，管理者需要作出四個方面的努力：
第一，提供清楚的方向感與努力的目标
協助員工了解其工作對于實現企業目标的重要性是非常關鍵的，很多員工不能符合企業的管理要求或者企業的發展，很大程度上是你沒有與員工溝通工作團隊的方向和目标。但是這樣的情況出現後，很多管理者會将責任推到員工身上，認為員工沒有能力。
第二，鼓舞員工追求更高的績效
有能力讓員工努力超越目标，達到他們原以為不可能達到的境地是對于管理者能力的一個考驗，因為企業是在員工自我超越的過程中創造佳績的。
第三，支持員工的成長以及成功
這需要管理者真誠關心員工的職業生涯發展，并能夠讓組織的目标與員工的發展目标合而為一。了解員工的工作與組織策略的關聯所在，并對員工每一個小成功都給予足夠的關注和表揚，讓員工真正感受到你對于他的成功的支持和肯定，給員工以滿足感。
第四，建立信任的關系
這是實現向下負責的基礎，隻有被員工信任，管理者才能發揮作用，帶動團隊。這要求管理者能夠真正尊重員工，給予員工安全感，能夠為員工解決困難，并堅定地站在員工的立場去處理問題。彼此信任，建立牢固的合作關系。
這些方面，順豐總裁王衛做到了，順豐快遞小哥也就成為了順豐的核心資産。所以我為順豐總裁點贊。
摘編自“春暖花開”微信公衆号組織提升篇
員工工資，究竟給得夠不夠？
每年薪酬調查公司PayScale都會對公司薪酬進行一次大範圍的調查。但在近年的報告中，雇傭雙方對薪酬的看法存在巨大差距。
例如：約73%的管理者和高管表示，公司員工得到“公平的薪酬”，即員工薪酬達到市場标準，并且符合員工的貢獻。盈利水平最高的公司的領導者更為自信，這一比例達到83%。但在這些公司，僅有36%的員工認為他們得到的薪酬與自身價值相符。高管看法和員工看法可謂“天淵之别”，相差竟然高達30-50個百分點！
這還隻是冰山一角。關于員工“在工作中是否得到了重視”這個問題，6012名北美高管和管理者當中，有78%給出肯定回答。而從員工角度來看，給出同樣答案的員工卻不足半數（45%），兩者相差33個百分點，其中認為公司“保持薪酬透明”的管理者（40%）比例是員工（21%）的兩倍。
當然，薪酬并非員工決定離開還是留下的唯一因素。那麼，如何留住那些感覺自身價值被低估的員工，避免他們選擇辭職呢？關鍵在于要多與員工談論薪酬，将問題說得更清楚，隻需要更清楚地告訴員工，公司為什麼按照當前的水平支付薪酬。
調查顯示，過去兩年績效薪酬其實有所增加，但激勵作用不如預期的原因在于，公司往往沒有充分地解釋這種薪酬機制的操作和決策方式。其結果就是，64%的員工表示“相比從事類似工作的其他人，他們的收入低于平均水平。”雖然這個觀念通常是錯誤的，但這一現象發出了警示：很多管理者缺乏與員工薪酬談判和對話的能力。
摘編自财富中文網AnneFisher信息透明不一定赢得信任
哈佛商學院進行了一項研究，希望了解如何才能讓顧客、員工、股東更加信任公司。結果顯示：信息透明化跟信任不見得有必然相關，信息透明化被過于強調了。
以保時捷汽車公司為例。德國從2001年開始，要求上市公司必須公布财務季報，而保時捷一直拒絕配合。這項規定原意是讓公司更透明化，但是保時捷認為，季報的數字是短期結果，加上汽車業具有高度周期性，公布季報可能會誤導大衆，所以隻願意公布半年和全年的财報。
這條新聞一出，在一個半月的時間裡，保時捷的股價跌了四成。之後公司以真實的業績令股價回溫。表面上，保時捷沒有其他上市公司透明化，但是不隻投資人相信公司，顧客也相信公司，在其他汽車公司利潤下滑時，保時捷的利潤卻持續上升。
研究還發現，公司想要獲得重要關系人的信任，隻有誠實并不足夠，還要讓他們覺得，公司真的替他們着想。回收瑕疵産品是一個很好的例子，當市面上出現有瑕疵的産品時，消費者可能變得不相信公司，卻也可能更加相信公司。
1999年，比利時、法國共有240位民衆，大概因為喝了可口可樂而出現腸胃不适。即使當時沒有明顯的證據顯示可口可樂就是緻病原因，但是可口可樂立刻決定，在歐洲全面回收1700萬箱産品，并公開表示，公司的成功來自顧客對産品的信任，因此确保産品質量是公司的最高準則。後來的調查證明，民衆的腸胃不适并非由可口可樂引起。
在這件事發生不到兩個月所做的一項研究顯示，可口可樂在比利時的核心顧客群，購買産品的意願和事件發生前持平，而此後三年，比利時的可口可樂銷售成績還創下新紀錄。
摘編自EMBA網站怎麼才能開好周例會？
管理其實很簡單，但做到真難！就拿開周例會來說，就是一件非常簡單又非常難做到的事情。如何開好這種會呢？
1.目的。會議一定要有目的，而且這個目的應該具體。通過跟進、細化、發現問題，改進，推進月度、年度目标的實現。總之，目的應該非常明确，是為了達成目标解決實際問題。
2.議程，可以提高效率。（1）上周行動計劃目标的完成情況；（2）過程中好的方面及存在的問題，需要改進的地方；（3）新的行動計劃和目标、責任人。
3.時間。相對固定下來，周例會1個小時就可以了，超過1.5個小時的會議一定在浪費時間。
4.信息。會議内容應強化目标導向性，聚焦在上周和本周的行動計劃和成果上。而現實中，很多人在讀自己的流水賬。
5.結果。會議要有結果，會議上制定的行動計劃如何落實，目标和評價标準是什麼，責任人是誰，資源保障是什麼，要發現其中的問題，為下一步改進提供基礎。
筆者曾對某國有商業銀行某部門進行工作量飽和度的測查，部門員工稱，他們的周例會要開一上午的時間。如果按3小時核算工作量，這個部門共有10個人，如果周例會控制在1個小時之内，僅這一項工作，就能節約出20個小時，相當于半個人的工作時間。而這個部門卻一直在報怨人員編制緊張，需要增加人手。
摘編自世界經理人網張登印消滅團隊中的負能量！
1.抱怨。抱怨是團隊中最易傳播、輻射最快最廣、最具殺傷力的“負能量”。一個人會傳染一個部門，一個部門會傳染整個公司。為了“維穩”，公司有必要“和諧”掉這樣的人。
2.消極。“公司大概沒前途了吧！”“這樣下去怕是工資也發不出了吧！”員工消極的心理狀态對團隊氛圍非常不利，當大夥都在為目标奮力拼搏時，這類人會傳播出各種擾亂“軍心”的信息，可以說，這是最易動搖軍心的負能量。
3.浮躁。怕左右搖擺的人，也怕急于求成的人。這些急于邀功、做事不踏實的人很容易破壞團隊的協作和平衡，也容易帶動其他人與他一樣“急行軍”，而少了腳踏實地的積累。
4.冷淡。冷淡對團隊建設有很大的負面影響。工作中有意不配合，疏遠同事，甚至有意給同事設置障礙，冷淡的問題不及時處理就會演變成“冷暴力”，導緻整個團隊人際關系惡化，人心背離。不少人對“冷暴力”備受壓力，難以負荷就會選擇離開。這顯然也是造成人才流失的又一重要原因。
5.嫉妒。憑什麼這機會又給了他？在這個隻以成功論英雄的社會裡，工作中的競争常常變成了妒忌，别人的進步和優勢讓自己臉上無光，立馬心生恨意。競争中必有強弱之分，但想要自己的綜合競争力變強，還是從自身修煉開始吧。
6.多疑。“最近老闆沒吩咐什麼任務給我，是不是我做錯了什麼？”同事之間、上下屬之間缺乏信任，總懷疑對方的行為舉止另有目的。其實“疑心病”的根源在于工作壓力，注意調節工作節奏，避免猜疑變成偏執妄想而影響團隊的和諧與合作。
摘編自“每天一句德魯克”微信公衆号個人成長篇
黃鳴：莫讓職業生涯“衰退”
人活着靠精神，靠目标激勵，有奔頭、有方向感的人活得才有意義。
激勵自己有方法，先感動自己再影響别人。設定一個超越自己現有水平十倍、百倍的使命目标，倒逼自己想方法，把目标講給自己聽，把使命講給大家聽，讓使命感動自己，用拼搏感動他人。
為激勵自己，設定目标時就不要搞謙虛，更不可反過來否定質疑自己：這可能嗎？完不成怎麼辦？這不是你謙虛的時候。什麼時候謙虛？向别人學習時要謙虛，激勵自己時就是要“挑戰不可能”。
一個人的職業生涯成長不應該分“春夏秋冬”，剛進入社會時是春天的小苗勃勃生機，稍成熟像夏天的樹木濃郁茂盛；職場十年就進入成熟的秋季，年紀再長就到了邊緣化的冬季。
我見到過無數有大成就的人即使進入老年也呈現出“赤子之心”，也目睹過無數與時俱進、與時代同步的人在職場上成為“常青樹”。被邊緣化是一種心态邊緣化，是自己放棄了對個人能動性的把控，放棄了自我發展的權利，放棄了組織對他本人的重視。
常常有這樣的情況，有些人到了一定職位，上進心松懈了，手腳懶惰了，動手能力下降了，變得眼高手低了。慢慢地，組織的新知識他不了解，團隊的發展速度他跟不上，學習型組織的真谛他也覺得陌生，甚至員工因為他一而再、再而三地不“勤政”，而在潛意識裡不再指望他做“主心骨”了。
不進步就是退步，一個人的被邊緣化就是被淘汰的前兆！我們要時時反省和檢讨自己的生命力是旺盛的還是衰退的，從而保證團隊的生命力能持續向上，避免年紀輕輕心态卻提前進入人生秋冬季，更避免在大好年華時被自己“邊緣化”。
摘編自黃鳴新浪博客周鴻祎：好員工是這麼幹出來的
1.無論為誰打工，都要讓自己學東西，客觀為公司創造價值。
我跟别人最大的不一樣是：我從來不覺得是在給公司打工，我覺得我在為自己幹。學到的東西是别人剝奪不走的，客觀上還給公司創造了價值。
2.收獲與投入成正比，應付工作是在浪費生命，要學會将普通事做得比人好。
應付一件事很容易，以後你隻要每天重複做三個小時工作就完事了，但你怎麼進步呢？離開學校之後，進步是從工作中做事情做項目積累經驗，跟人打交道。所以，再普通的事我要做得比别人好，大家做得很普通，我要做得跟大家不一樣。要做到超出大家想象是要花很多時間和努力的，但收獲也是最大的。
3.混日子實際上是混自己，老闆損失一小點年薪事小，你損失青春年華事大。
如果你混日子，對不起，實際上你是在混自己。你能黑老闆多少錢？假如你年薪10萬，在單位混10年，也就花掉老闆100萬，對很多公司來說，100萬損失不到哪裡去，可是你荒廢了10年，而10年後突然有一天公司倒閉了，或者你這個混混被開掉了，你怎麼辦呢？你有競争力嗎？
4.機會總是留給有準備的人，怨天尤人沒用，成功緣自于你的能力積累。
不要做憤青，你看丁磊、馬化騰都是平頭百姓，他們在這個行業能成功，說明什麼？說明隻要你努力，你也有機會成功。很多員工在北京買車、買房有成就感，靠的正是能力的積累。
5.不喜歡公司就堅決、趕快離開，隻要在公司就一定要全力以赴做事。
如果你真的不喜歡這個公司，不喜歡老闆，趕快辭職，一分鐘也别見到他。但如果你今天還沒有離開公司，就應該好好工作。有人說：“我有個性，我不愛幹這個。”我說：“你沒有成功之前，個性能換房子嗎？如果個性能換房子，我比你有個性，但它的确換不了房子。”
摘編自周鴻祎新浪博客低效能人士的七個習慣
1.缺席。導演伍迪·艾倫說：“百分之八十的成功來自于出席。”無論是在你的社交生活中、你的事業上，還是你的健康方面，僅僅隻是更多的出席就會使你的生活大大不同。
2.拖拖拉拉。我最喜歡的擺脫拖拉的方法，一是吞食青蛙，也就是說在一天的最開始就完成那些最艱難最重要的工作，這通常會使你這一天都十分高效；二是吃掉大象，不要打算一口吃成胖子，這會使你感到過多負擔以至于産生拖延的念頭。将一項繁重的工作分為若幹可付諸于行動的小步驟。
3.總做無關緊要的事。為求高效，你應該将精力的大部分集中在少數重要的事情上，隻需按優先順序寫下這一天你需要做的三件最重要的事情，然後從頭做起。即使你隻能完成其中的一件事，你仍然完成了今天最重要的事情。
4.無法停止思考。因為多慮而很少采取行動，陷于無窮的分析之中隻會使你虛度光陰。行動之前加以思考是沒有錯的，但是強制性的反複思考就會極度浪費時間，而且你永遠也等不到一個最完美的做事時間。
5.過于消極。當凡事都從消極方面考慮時，你的積極性就會被大大打擊。你會發現到處都是問題和錯誤，而這些問題是本不存在的，最後你的“有所作為”也将不複存在。
6.與世隔絕。人們很難去承認自己的想法不是最佳選擇，因此你越來越執着于自己的想法，變得閉目塞聽。這會讓你很難取得進步，就更不用提效率了。這裡需要補充說明的是，不要迷信書本，也不要盲目追求新的信息，否則你就會成為一個沉迷于自我幫助的人。
7.信息過剩。輸入信息過剩會導緻難以清晰地思考，你就需要在汲取信息時更有選擇性，在工作時盡可能避免那些分散注意力的事物。
摘編自豆瓣網HenrikEdberg最鬧心的，是下班回家後的15分鐘
你的工作壓力大、焦慮感爆棚，你的另一半的工作境遇也往往如此。一天中最具挑戰性的經曆，不是發生在工作上，而是在回到家後的最初15分鐘，如果交流順利，就能讓雙方感受到彼此之間的在意和關心，身心放松；如果最初這15分鐘的交流不順利，總會導緻兩個人懊惱又失望，甚至破壞了一整晚的心情。為什麼會出現這種情況呢？
不同的需求。一個常見的例子，就是一個人辛苦了一天回到家，想要先靜靜再開口說話。然而，更早到家（或者整天在家）的另一半卻有着強烈的表達欲。即使兩個人同時回到家，一天的工作經曆也可能完全不同，他們面對這些經曆所需要的東西也可能非常不一樣。有些人需要向對方傾訴工作上的事，而有些人需要娛樂消遣，有些人需要轉移注意力，有些人需要喝一杯，而有些人隻是需要一個簡單的擁抱。
不同的恢複時間。神經科學家曾指出，人們從消極經驗中恢複的時間有很大不同，恢複時間不同的人，大腦的活動模式也會有所不同。在現實生活中，這意味着有可能一個人過了非常糟糕的一天，但在走出辦公室的一刹那心情變好；而有些很平常地工作了一天的人，卻直到晚上還受工作的影響。
不同的文化。每段關系，都是一種跨文化體驗。伴侶在開始共同生活之前，雖然都會花時間去考慮彼此人生目标與觀念的不同，但是他們很少會停下來，思考家庭生活中更平凡的小事，以及在共同生活中建立“跨文化關系”的意義。
那麼，我們能做的是什麼呢？
首先，意識到差異的存在，同時接受它。期待兩個人一回到家就思維同步，既不現實，也毫無幫助；其次，識别你的個人需求，然後與對方交流。很多人覺得這個問題微不足道，沒有必要那麼鄭重其事。然而，正是因為沒有意識到如此交流的重要性，才讓那麼多的伴侶關系如此緊張。最後，要進行一定程度的情緒管理和自我控制。一步步規劃，再坦率地說出你的需求，長遠來看一定大有裨益。
摘編自《哈佛商業評論》埃德·巴蒂斯塔