圖東方IC吉利董事長李書福曾說：“制造業不是講故事，講故事講不出一個制造業出來，一定要腳踏實地、一點一點地去實踐、去探索、去總結。”
我對李書福的觀念非常認同，可能與我的經曆有密切關系。作為本科學冶煉的“打鐵”人，目前研究的領域是人力資源，從“打鐵”轉向“打人”，看似差距很大卻大有共通之處。人力資源的管理理念其實就是參照打鐵的辦法，即先通過高溫加熱使之發生内部變化，然後再補充以外力，這就是“鋼鐵是怎樣煉成的”最核心要義。
但目前統治管理學界的，并不是“打鐵”的思路，更多是基于物理學的思想，試圖單純地使用外力來解決問題。這其中，也包含着制度的建設，是建立在西方管理文化基礎之上的一種模式。
任正非為什麼将自己70%多的股份逐步稀釋、轉讓成為1.42%？不是因為制度約束，而是中華民族千百年來傳承下來的立身之本——“修身”。修身意味着要解決内部的結構和成分，如同打鐵時要先加熱，當内部結構和成分得到了改變，這時候再去施加外力，可以起到“四兩撥千斤”的作用。
而現在，我們很多的讨論都不是從這一角度出發的。
以“無知者”的敬畏心面對管理命題
目前，管理的現狀是，概念滿天飛，但常現“三無學說”，即“無根性、無源性、無理性”。與此同時，還存在“八多八少”：關注政策多，關注組織内部管理少；關注産業方向多，關注組織實踐的内容少；關注概念多，關注定義和邏輯少；關注未來多，關注現狀少；強調特色多，強調共性少；談應該怎麼樣的多，講實際怎麼樣的少；創新多，繼承少；講道理多，講情感少。
不得不承認，在很多領域，我們都需要繼續向西方學習，但我個人也感觸到，看西方越多，我就愈發沉默。傳統文化作為我們的基因，如果它在某些部分上抑制了現代化的發展，那我們該怎麼辦？
隻有改變我們的思維方式，來适應現代化社會發展的要求，應該從如下幾個方面入手：
1.以西方理性思考做參照模式，來批判和重建我們的思維方式；2.以生活實踐來做語言定位，使其明确化，與實際溝通；3.對實際宇宙要建立指謂關系，将語言建立在固定的對象上，接受科學，不是接受科學主義，否則會丢掉中國的優良傳統；4.開拓明晰的概念系統，找出邏輯結構。邏輯可多元化，但必須标準化、确定化；5.建立新型的語言哲學，将語言看作重要的工具和技術來使用。
家長式領導與權力距離
關于“企業文化就是老闆文化”，這是管理學的定論。我們是否知道它的原因是什麼？又需要怎樣去實現它？我認為，領導者要通過“以身作則、獎懲制度、用人标準、目标戰略結構”這四條通道，将他的DNA移植或者傳遞到整個組織中。關于“家長式領導”的概念，全球管理學界公認是由華人原創的，它有三個特征：
第一，威權領導。他們表現為專權、貶低下屬、教誨别人、特别注意自己的形象；第二，仁慈領導，個别化關懷、維護面子；第三，德行領導，公私分明、以身作則。通過三種不同的機制，對員工産生了不同的影響：“威權”帶來的是順從、畏懼和依賴；“德行”帶來認同與效法，是榜樣的力量；而“仁慈”則表現為感恩圖報。而我認為，如果将這三個要素納入中國企業的組織中，不論是國企還是民企的，不論企業規模大小，都有說服力。
研究發現，大家往往會用個人主義和集體主義來區分民族文化。但事實上，還有一個非常重要的指标，就是權力距離。當我們再用權力距離、個人/集體主義這兩個維度去考查中外企業的時候，發現英國、荷蘭和美國是低個人主義、低權力距離的國家，而中國、巴基斯坦、土耳其等則相反，是高集體主義、高權力距離的國家。家長式領導在這六國都成立，而且可以替代其他的領導理論。并且，用家長式領導理論解釋它對員工的影響，也有更多積極性。
回歸人性還是回歸國情？
家長式領導是什麼？有三個特征：
首先，試圖在組織裡創設一種家庭氛圍。注意，這裡不能完全等同于“家文化”；其次，卷入員工的非工作生活。在中國式組織裡，我們可以清楚地看到，通常，公事公辦就等于一事無成。所以，在中國式組織裡，一定是公事私辦，每個人都必須與有關人員建立私交；再者，期待下屬的忠誠和服從。反觀事實，管理需要日複一日、年複一年，永不停滞和不斷改進。管理就如同組織的陽光、空氣和水，組織要活下去，就需要管理。如今的中國，一直在追求跨越式發展，其結果呢？我們應該反思這些常識了。
我們總試圖将“把握人性”落地，但首先，我們要知道什麼是“人性”。中國有很多優秀的文化，但我也有一點感受頗深，在一個陌生的環境中，很多人彼此并不認識，沒有人會對誰特别熱情。但如果有人為大家介紹，提到某人是教授或老闆時，别人會突然間變得熱情起來。可見，人們所尊重的并非個體，而是一個人的身份。
很多事情放到中國來，就一定要去考慮邊界條件。
世上無萬能的管理邏輯
大家開始意識到一個問題，就是經濟學将人做了理性的假設。作為“人工智能之父”，1978年的諾貝爾經濟學獎得主哈伯特·西蒙在發表諾獎感言的時候曾經提到“人的有限理性”。而我們現在都還在宣稱要“知行合一”，但為什麼我們明明知道了，卻不能夠做到？因為，我們有行為的管理、理念的管理、績效的管理、成本的管理等，而放到人身上，我們卻缺少了情緒的管理。
能不能做到不知道，但知道了仍然做不到，是因為還沒有形成習慣，還沒有變成熟練工匠再進行深入，則是因為人各有所長。
最後，我們不得不承認，在現實中有很多錯誤的認知。比如：很多人會将理論和實踐對立起來，但事實上絕對不應該是對立關系，理論一定是落後于實踐，并用于解釋實踐的。管理的理論，一定是在先進的實踐之後被歸納成為理論的，然後反過來再去指導後面的實踐。
一種理論不能夠用來解釋萬種事物，甚至不能直接幫助我們解決問題。但如同我們對于解題時，既要應用原理，往往還要加入自己的思維創造。
（本文編輯整理自中國人民大學勞動人事學院教授、副院長孫健敏在“2016華夏基石十月論壇”上的演講，未經本人審閱）
責任編輯：莊文靜
領導者要通過“以身作則、獎懲制度、用人标準、目标戰略結構”這四條通道，将他的DNA移植或者傳遞到整個組織中