圖東方IC人力資源管理理念，随着時代的變遷，已經從“人是工具-人崗匹配-人事互動，到了如今人是目的的階段”。
2015-2016年，華夏基石董事長彭劍鋒教授帶領團隊對海爾深入研究發現：人本身的發展成為了組織經營的目的。“人是目的”不但成為了一種管理理念，且在企業中得到了實踐。此時，組織經營的根本目的在于支撐人的發展，人和組織關系發生劇烈變化，于是我們提出了人與組織關系的重構概念。
人與組織關系演變的兩個驅動因素
很多時候，企業的實踐都是在理論産生之前的。如果不能真正找到組織變化的驅動因素，就很難去預測它的未來。就當前而言，怎樣才能夠找到驅動變化的因素呢？還是要從人和組織的兩方面去看。
第一個驅動因素：技術的不斷突破和應用
當機器人不但可以簡單提升效率，而且還能夠寫出一定意境的詩詞時，它對我們生活的方方面面的挑戰就難以想象。這是人腦不能抵達的高度，是新技術不斷應用的結果。AlphaGo挑戰李世石，以後一定會出現更深入影響我們經濟生活的情況出現。
李開複在最近的世界經濟論壇上說：“在未來的十年之内，世界上有50%的工作将會被人工智能所替代，尤其是翻譯、記者、助理、保安、司機、銷售、客服等崗位。”這些工作都被人工智能所替代，不再有人去從事這些崗位時，組織内部的架構或者模式一定會發生變化。
在阿裡研究院的“遠見2046——第二屆新經濟智庫大會”上，有人預言未來10-20年，有710萬左右的崗位會消失，在702種職業中有47%的工作，可能會被人工智能和機器人所替代；數據在整個經濟活動當中充當了主要因素，其價值會超過石油、土地，用數字技術和互聯網、雲計算、人工智能武裝起來的新實體經濟會替代舊的實體經濟。而阿裡将不再是虛拟經濟，甚至将成為新的實體經濟。新的實體經濟對于在當下經濟體中生存和發展的組織來說，一定會産生巨大的影響。因此，驅動組織和人的關系變化的最主要的因素，是技術的不斷發展和應用。
麥肯錫全球研究院院長華強森還說：“我們過去做咨詢的主要方式，是依據邏輯所展現出來的嚴密思考來引導客戶，但現在不是這樣了。現在，人工智能比人的邏輯性更強，并且能夠處理大量數據，這是人所不能的。”他們今後在全球範圍内招聘咨詢師時，不會再像過去那樣隻招聘MBA、EMBA、經濟學與管理學背景的人，還希望招聘一些藝術類的人才來做管理咨詢，因為時代需要一種截然不同的思維方式和創新思維，而這一定會帶來整個組織内部的工作模式的重組。
比如在新的實體經濟裡，新的組織形态叫做平台經濟體。傳統的組織模式不可能化解大規模生産所帶來的成本，而當信息技術不斷地突破和應用之後，組織100萬人都不會有困難。未來的組織，是技術的推動、是人工智能技術的應用所帶來的變革。很多互聯網企業已經向平台經濟體轉型。
第二個驅動因素：社會需求基準不斷提高
現在，企業在招聘新員工時往往會發現，過去的激勵理論對他們而言是失效的。
為什麼失效？是人變了嗎？變化是什麼？代際之間的問題究竟是什麼原因帶來的？這需要我們回歸本源去看問題，是什麼的變化引起了這一代人與上一代人的不同。
挑戰根本的表現，其實可以理解為社會需求層次的變化或者說社會需求基準不斷擡高。很多人在很早時就脫離了最基本的需求，但社會整體沒有達到這個層面。而主流的組織形态是由需求基準決定的，不妨把馬斯洛的需求層次圖倒過來看。
凱恩斯曾提出：“從滿足每個人的生存需要角度來說，經濟問題可能會在100年之後得到解決。随之工作日減少到每天3個小時，也就是一周15個小時。”他所指的100年，也就是到2030年，很多人真的不需要工作了。當人工智能、機器人可以完全滿足，或者在一定程度上滿足我們最基本的生存需求時，當整體需求基準提高時，會帶來什麼問題？那就是人與組織關系重構的問題。
所以，從人的角度來看，社會需求随着需求層次的不斷擡高，也會促使人的方方面面發生變化，進而使人與組織之間的關系必須重構。
當人與組織關系發生了重構，那麼下一步可能會發生什麼變化呢？
無論是經濟學者還是哲學家，都将問題回歸了最本質——價值。假如未來的趨勢一定會來到，就存在一個全方位價值的重新定義與匹配，比如組織的價值、個體的價值、用戶的價值、社會的價值、社會價值的導向等。
新的就業形态釋放個體價值
有一個名詞叫slash（斜杠青年），是指越來越多的年輕人不再滿足“專一職業”的生活方式，而是選擇能夠擁有多重職業和身份的多元生活。這些人在自我介紹中會用斜杠來區分。
我們無法去簡單評價這些人的就業形态，在他所有的“斜杠”中，任何單獨的一項都能解決他的生存問題，所以和這類人才談勞動雇傭關系、談就業問題基本是沒有意義的。它實質上是一種組織與個體之間匹配在一起的，嶄新的就業形态，個體通過自我雇傭，組織提供平台支撐，二者實現價值共享。
阿裡研究院就預測，在未來20年，8小時工作制将會被打破，中國高達四億人的勞動力将通過網絡進行自我雇傭和自由就業，這相當于中國總勞動力的50%。未來個體的價值會通過自由雇傭的方式去就業來實現。
與此相适應，組織将通過平台化來支撐社會價值、個體價值、用戶價值的實現，進而來實現自身的價值，并分享這些價值。這種價值實現最典型的案例就是海爾。海爾的平台與它的價值，在于支撐“小微”，在于孵化、業務引進等。當平台通過促進個體的價值來實現價值、分享價值，價值創造的問題就解決了。
“崗位”已死，價值如何評價？
價值創造問題解決了之後，就不得不面對價值評價的問題了。如何評價價值？
過去，我們有一個基本假設是人和崗位之間的适應性，是配置問題。不論人是工具論，還是人事匹配論，抑或是人事互動，其實都可以用人和崗位之間的關系來回答。但是，當崗位概念不複存在時，基于崗位履職來進行績效評價就失去了意義，必須直面價值或者價值評價的難題。
這個問題确實很難，但總要解決它，如何解決？
思路一：直接以用戶價值認可替代價值評價。這一方法仍來自于海爾的實踐。當企業找不到價值衡量的辦法，不妨直接以用戶價值認可來替代價值評價。而海爾所謂的雙價值循環、二維點陣、PK機制等模式，都可以用直接的用戶買單來實現價值認可。反之，用戶不買單，那麼我既不評價你的價值，也不去評價績效，因為客戶已經“評價”了。海爾的人單合一模式，是産品通過拐點的設置、疊代等等方式，不斷對它的價值進行認可的過程。這就是海爾價值評價的方式。
這種方式在互聯網企業或在所謂的平台經濟體裡面是一種常态。比如分答提問，一個付費語音問答平台。它的遊戲規則是，在平台上分三個角色：回答者、提問者和偷聽者。回答者在說明了自己擅長的領域之後，可以設置回答的價格，并對付費用戶提出的問題給予回答。在這個過程中，其他用戶還可以通過付費一元來“偷聽”其他人得到的答案。被“偷聽”一次，平台、提問者與回答者分享收益，所以回答者能賺錢，提問者也可能賺錢。
盡管目前分答上很多提問都是八卦問題，但是這種模式很有意思。這個模式從本質上來說，是通過用戶價值的實現來直接替代績效評估。假如我是分答平台上的一名員工或者創業者，如何來評價我的用戶價值呢？用戶買單就是直接評價。起點文學、微博上的打賞等方式，也是用戶直接對其構成了評價。
從這個角度看，不需要為平台上的個體作績效評價方案，因為用戶價值是一種價值創造和價值評價的很好方式。圖東方IC思路二：以協作的貢獻來替代價值評價。既然平台經濟體是分工協作所帶來的，這個時候我們不再以績效來評價人，而是以協作的貢獻來替代評價。因此，互聯網企業流行的源于杜拉克的目标管理，創建于英特爾，成功于谷歌，目前盛行于矽谷，它是價值評價的一種替代方式。
谷歌内部一再強調，OKR（ObjectivesKeyResults，目标與關鍵成果法）并不是一個績效評價工具，而是一個管理工具。他們認為真正的績效評價是Peerreview，同行審查。簡單地講，這種方式類似于360度評價，是由大家來評價個體的價值以及個體貢獻的方法，并且在目标确定之後，按照每個人基于目标所做出的貢獻來衡量。這也是一種價值評價替代的思路，是以協作的貢獻來替代崗位勝任的履職情況所作出的評價。就評價方式本身來說，OKR是衡量個體通過協作對目标實現的貢獻。
基于價值創造的人力資源管理時代來臨
人力資源管理體系的演變方向必須圍繞價值創造、價值評價來重構管理模式，重構人力資源管理體系，重構整個組織的經營管理體系，包括管理理論體系。
當我們面對一個嶄新的平台經濟體時，原來所有的管理模式可能都會失效，至少會面臨很多挑戰。因此，我們要從基于職位的人力資源管理走向基于能力的人力資源管理，最終走向基于價值創造與價值評價的人力資本管理。
當人和組織關系發生變化時，個體通過在不同的平台上創造價值并與平台分享價值，但又不完全隸屬于任何一個組織時，企業還會需要招聘與配置的職能嗎？
未來，我們要面對的是人才供應鍊管理，在企業用人時能找到人。當沒有了崗位與人員之間的履職關系，績效管理就變成了價值創造與價值評價管理，是在此基礎上對價值的管理。從而，薪酬管理就會變為全面認可激勵管理，培訓管理就會變為員工組織能力規劃和員工賦能管理等。
（本文作者系華夏基石執行副總裁兼人力資源顧問公司總經理，摘編自華夏基石e洞察大師講堂，未經本人審閱）
責任編輯：莊文靜
未來的組織，是技術的推動、是人工智能技術的應用所帶來的變革。很多互聯網企業已經向平台經濟體轉型
人力資源管理體系的演變路徑：從基于職位的人力資源管理到基于能力的人力資源管理，最終成為基于價值創造的人力資源管理體系