攝影劉奔從2016年到2017年，以自我颠覆著稱的海爾，出現了一個引起業界普遍關注的新轉型。
從建設八個“互聯工廠”，到打造幫助大量合作企業也具備與海爾一樣制造能力的全球首個智能制造雲平台COSMO。作為巨無霸級的B2C型家電巨頭，海爾開始大舉開拓B2B型業務。
這裡，我們聽聽“定位之父”艾·裡斯的中國合夥人、裡斯夥伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理張雲，從定位理論視角，解讀海爾B2B業務面臨的戰略機遇和風險。
切入産業變革的重要趨勢
《中外管理》：COSMO平台是整合廣大中小企業的B2B服務平台，從傳統B2C業務到新開拓B2B業務，您認為這種轉型中對海爾有利的因素有哪些？
張雲：其一，就趨勢而言，互聯網和移動互聯給制造業帶來了一系列颠覆和變革：打破了企業的邊界，讓企業與世界連接，使用全球資源；打破了企業與顧客的界限，使得顧客成為産品的創意設計者；打破了工廠、倉庫的空間限制，使得生産的效率大大提升、成本降低。COSMO平台恰恰洞察并把握了這些重要的趨勢和變革。
其二，就需求的變化而言，在一個相對成熟的行業中，需求往往呈現出兩極化傾向：标準化和個性化。其中，個性化又成為當前主要趨勢。以服裝行業為例，在過去幾年中，大量标準化、大規模生産的産品出現過剩，而個性化、定制化的産品市場則高速發展，這從天貓等平台的服裝産品上可以看到這個趨勢。
家電行業同樣如此。作為一個傳統行業，常規、标準化的産品已經進入白熱化競争階段，而個性化、定制化的産品将會是未來的趨勢之一，個性化産品的需求催生了定制化的制造服務。符合并順應趨勢，這是COSMO平台最大的有利條件。
其三，就競争而言，偉大的軍事家、《戰争論》作者克勞塞維茨說：“最好的進攻是在無人的地帶展開的。”COSMO平台作為海爾的一種創新，目前從國内乃至全球來看尚未出現類似的模式，因此也缺乏同類對手，海爾具有先發優勢，同時，可以在沒有競争或者競争較弱的環境中起步和發展。
而從創造一個新品類的角度看，新品類的對手往往來自于老品類，相比傳統的B2B制造企業，COSMO平台明顯具有差異化以及衆多優勢，例如資源整合能力、零庫存、定制化服務等。
其四，從自身來看，作為全球領先白電企業，過去20多年海爾積累了大量的全産業鍊資源以及消費者服務、定制化生産的經驗和能力，這使其在推廣平台方面更具有基礎和條件。
海爾在智能制造服務的機遇和風險
《中外管理》：開拓這個品類的機遇和風險在哪裡？海爾作為一個家電品牌，要在顧客心智中“更換”為一個“智能制造”品牌，其成本高、難度大。攝影劉奔張雲：一方面，作為一個成熟産業，常規、大批量的家電産品的增長空間已經十分有限，個性化的需求将逐漸成為主流。未來的家電行業，大品牌将提供更多的創新和定制化産品，同時，更多的定制化、個性化品牌将湧現。而家電作為科技産品，其研發、設計和生産具有一定門檻，這就決定了相關的制造服務很難由小規模的制造企業提供。海爾的智能制造服務既發揮了大企業的資源優勢，又通過平台整合了中小企業的靈活性和創新力，從而可以更好地滿足這種潛在需求。
從另一方面看，海爾從B2C到B2B的轉型也面臨值得關注的風險。
其一，從“品牌”到“制造”轉型會有風險。“海爾品牌”開始向“海爾制造”轉型，盡管“海爾品牌”并不完美，但我仍然認為海爾品牌比包括智能制造在内的“海爾制造”更有機會，也就是說B2C比B2B更有基礎和優勢。
實際上，工業4.0等概念不過是“德國品牌”背後的要素之一，無法代表德國企業的成功模式，德國企業的成功模式仍然是德國品牌，這是德國制造業在人力成本高昂的情況下，仍然極具競争力的關鍵。美國品牌同樣如此。互聯網時代極大地增加了品牌與消費者的互動性，但并未改變競争的終極戰場——“顧客心智”。而針對最終消費者的消費品牌往往比針對企業的制造品牌更容易建立穩固的心智地位。
其二，B2B與B2C并行将導緻海爾戰略出現“騎牆式”尴尬。在B2B到B2C轉型的過程中，必然經過二者并列階段，可能導緻企業處于騎牆之勢，從而相互削弱。例如：因為B2C業務與B2B業務的客戶之間有競争關系，而導緻對于B2B業務的潛在客戶而言，海爾有時不一定是其最佳選擇。
其三，品牌認知的轉換也将是一個極大難題。海爾作為一個家電品牌，甚至冰箱品類的領先品牌，其認知已經根深蒂固，但要在顧客心智中“更換”為一個“智能制造”品牌，其成本高、難度大，而且成功率小。
定位理論視角下對海爾B2B業務的戰略建議
《中外管理》：您認為海爾在B2B業務的開拓中，目前處在什麼位置？對海爾占據品類優勢的建議是什麼？
張雲：海爾在“智能制造”新品類的開拓中，無疑處于開創者和先行者的位置，但能否占據和主導該品類，仍存在諸多不确定性。從戰略上看，海爾首先的問題仍然是需要厘清究竟聚焦在B2B市場還是B2C市場。通常而言，一個企業很難在同一行業中同時赢得B2B和B2C兩個市場。
如果單純從B2B業務的開拓來看，海爾需要從以下幾個方面來思考，以确保自己占據品類優勢。
1.啟用獨立品牌。老品類的認知很難被抹掉甚至修改，最佳的方法是啟用一個全新的品牌。目前來看COSMO并非一個好的品牌名。
2.分離組織。B2B業務應當設立獨立的公司和組織架構，獨立的團隊，獨立發展。例如：由于百勝在餐飲領域的對手麥當勞等拒絕采購百事可樂等飲料，百勝不得不将百事拆分為獨立公司。
3.适當的并購。領導者強化領導地位的方式之一，就是在初期進行适當的并購，使自己處于絕對領先的地位。
4.重新聚焦。未來海爾需要根據B2B和B2C業務的發展狀況，重新确定焦點。
責任編輯：朱麗
一個企業很難在同一行業中同時赢得B2B和B2C兩個市場。未來海爾需要根據B2B和B2C業務的發展狀況，重新确定焦點