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小型超市銷售占比從2013年的13.1%增長到2015年的15.3%；而便利店則從2.6%增長到3.2%，增長幅度達到了23%。
20年前跨界還是屬于設計界和音樂界的專有名詞，而今天，跨界這個詞已經聽的我們耳朵快起繭子了。搞互聯網的玩起了汽車，做空調的玩起了手機，經營房地産的辦起了足球，就連做便利店的也玩起了餐飲……
客戶需求推動便利店跨界
據《尼爾森快消行業報告》的調研數據顯示，小型超市銷售占比從2013年的13.1%增長到2015年的15.3%；而便利店則從2.6%增長到3.2%，增長幅度達到了23%。
以前人們出去購物都是開開心心全家出動到大賣場挑選。現在生活壓力大，出行成本高，更多人傾向于就近購買。正如沒人願意因為幾公裡外大型購物超市的鹽便宜那麼三角五角的，而專門跑幾公裡去買袋鹽一樣。而這些恰恰就是便利店的優勢所在。
當然，這為便利店的發展注入強大動力的同時，也對便利店提出更多的要求。例如餐飲、代收快遞、電影票售賣等多種業務。一些便利店也認識到了這個問題，也在積極地進行業務創新。
中國連鎖經營協會便利店委員會主任王洪濤表示，這将是未來的一種趨勢，有利于便利店平台的高效利用，可以很好地承擔其他業态的服務，但便利店應該提供更多的網上無法實現的服務，以差異化的服務來吸引消費者。
2009年，OK便利店用“便利店日式咖啡廳”的模式，在日本東京開業，并将咖啡廳命名為“K`sCAFE”。2014年華潤V+超市開“白領飯堂”的新鮮玩法，使“超市餐飲化”形成一股熱潮。
2015年，羅森決定在日本推出新型便利店，店内除了日常顧客購買的産品以外，還售賣适合老人使用與飲食的産品。上海虹梅一店的C-Store是喜士多600家門店中唯一具有特色的便利店。站在門外，你甚至會誤認為這是一間咖啡館。而在7-11便利店中，早點和便民食坊等商品信息最惹人注目。包子、油條、粥、豆漿等各類早點全都有……這些業态都是便利店業态的一種延伸和跨界。
未來是生态系統之間的抗衡
跨界本沒有對錯，正如老鼠愛上貓，隻有想不到的，沒有做不到的。弄電子商務的馬雲不也很早就弄了個支付寶，進軍金融了？而且做的還非常成功。
中國連鎖經營協會秘書長裴亮認為：“便利店已成為實體零售市場表現亮眼的“一枝獨秀”。便利店被互聯網概念熱炒的核心價值就是最後一公裡，能解決電商送貨的成本問題。門店自提有望成為便利店未來的一個核心價值和未來發展的藍海。”
韻達快遞董事長兼總裁聶騰雲也曾表示，未來的五到十年中，類似淘寶的全區域電子商務業務量基本上飽和，未來快遞業務中會有50%的件通過便利店取貨，送到消費者的家裡。
而根據北京市商務委的規劃，要在2017年底前在北京市新建或改造300家固定的早餐門店，并發展150家具有早餐服務的連鎖便利店，還要達到1500家以上符合早餐經營示範店、規範店的标準早餐網點。這些無疑都為便利店的發展起到了推波助瀾的作用。
便利店的驚豔表現固然是因其消費的便利性帶來的機會，但大環境對企業發展的影響也不容忽視。随着中國經濟将進入“新常态”，企業運營成本可能更高，但也一定會有很多新的商業機會出現，未來不是單個企業的競争，而是生态系統之間的抗衡。
例如2004年，在一線大城市便利店中出現的倒閉風潮，美亞投資公司關閉了旗下500家效益不佳的21世紀便利店，諾衡控股集團也轟然倒塌。在18個月的時間裡，國内就有150多家超市倒閉。這些無疑都間接的論證了，單個企業的競争，已經短闆盡顯了。
跨界是拓寬業态的必然選擇
尼爾森的數據統計是就整體而言的，如果深究到個體的話，其中占比較高的個體便利店就面臨着房租和運營成本上升、供應鍊管理同質化競争、電商和O2O帶來的業務分流沖擊等，整體情況并不樂觀。
客觀來說，從經營管理水平來看，中國便利店還處于粗放式的初級水平，基礎薄而同質化情況嚴重。缺乏資金、人力、技術和先進的管理理念，這些都制約着個體便利店的轉型和發展。同時，電商發展在沖擊傳統便利店服務的同時也給便利店帶來新的機會，高增長的背後卻并非是高盈利，相反與之相随的則是虧損。
北京商業經濟學會副秘書長賴陽表示，國内許多便利店走的都是“微型超市”的路線，在商品品種、物流配送等方面并沒擺脫超市運作的影子，本身的盈利模式就存在問題。從形式上來看，目前大部分的便利店還處在模仿階段，并沒有自身特色。
特别是房租的逐年上漲，更是讓很多便利店主痛苦不已。近日，中國連鎖記者走訪了北京幾家社區、寫字樓的便利店。總部基地附近的一家便利店負責人向記者透露，現在每天的銷售壓力非常大，房屋的租金一直在上漲，與幾年前相比租金上漲了近50%。為了降低成本，原本每天全時開店的，現在為了減少人工開支，到晚上也隻能關門歇業了。因此，有業内人士分析稱，高昂的租金成本和人工成本，已經成為目前便利店擴張的最大阻力。
好鄰居便利店總經理陶冶認為，未來便利店必須要完成從店鋪價值到用戶價值的轉化，而要完成這個轉化，有幾點就不得不考慮。
一，每個店鋪所能服務和覆蓋的用戶的密度，越高越好。
二，給定區域市場的滲透率和覆蓋度，或者覆蓋能力。
三，維持客流的成本和效率。
四，用戶的數字化程度和數字化能力。
五，用戶對便利店的認同度、依賴性和忠誠度。
六，向用戶交叉銷售多種産品和服務的能力和轉化率。
評價一個便利店系統的用戶價值，除了看數字化的用戶數量以及單一門店的用戶密度以外，還需要看到店頻次和忠誠度。而面臨着如此嚴峻的挑戰，個體便利店如果不盡快采取措施，來适應市場變化，就很難有繼續存在的價值。尤其是對于數量最多、處于競争底層的個體便利店來說，如果自身不能實現業務轉型的話，最終關門歇業是必然的選擇。随着智能手機的普及，未來用手機app下單，社區便利店店主收到訂單，打單配貨後馬上送貨上門也許也是一個非常有前景的模式。
50%
未來的五到十年中，類似淘寶的全區域電子商務業務量基本上飽和，未來快遞業務中會有50%的件通過便利店取貨，送到消費者的家裡。