張彪吉祥馄饨董事長關于特許加盟的思路和經營，我有很深的體會。
曾經，我抓住特許經營的新形态，打響了吉祥馄饨第一炮。
回顧一下曆史，90年代中期，特許經營這個業态在中國許多城市，已經是非常時髦流行的新經濟形态。我們那時候非常看好這種經濟形态，于是就有了1999年由三個合夥人開起的第一家吉祥馄饨小店。店面非常小，隻有15平方、20個座位、7平方的廚房，這家小店每天要服務1000多客人，沒有外賣的，也沒有其他的平台去宣傳，完全基于模式和非常強的産品生命力。怎樣把爆款店變成連鎖店？這就是吉祥曾經的思考以及一些實際經曆。
我們在1999年年底大概已經有五六家店，接着用幾個月的時間，開了大概15家自營店。每家店的經營狀況都非常好，這時候我們要考慮未來了。
前幾年所學的特許經營知識，為我們經營吉祥馄饨打下了一個基礎，所以2000年開始，吉祥混沌開始做特許經營的模式。
想做加盟，首先得做好這樣的思想準備：實現産品标準化，與加盟商共擔利潤與風險。
我們形成這套特許經營的時候，首先思考哪些東西能讓我們這麼簡單的一個産品持續做好？大體總結有這麼三點。
一是利益共享風險共擔。這個是一個理念，也表現出我們企業和加盟商的關系。吉祥的發展是來自于和加盟商共同獲取利益，還有把風險分擔出去的願望。吉祥馄饨能走到今天，管理制度都是在這樣的思維基礎下建立的。
二是簡單，産品不能複雜。産品複雜了以後，在門店的表現好壞就會出現偏差，呈現給消費者的産品狀态、服務狀态、門店狀态就會有偏差，所以産品設計要很簡單。我們這個馄饨是标準化售賣的。這樣一來，無論是分時段的自行車騎行，還是現在的大規模運送，都可以盡量保持産品盡可能的新鮮。到了門店以後操作更簡單，隻需冷藏就能保存，這讓我們可以把更多的時間花在管理上。如果吉祥馄饨走到今天算有點成績的話，是因為選擇了一個簡單的産品。這個産品讓我們有機會增加自己的組織能力，更完善自己的品牌管理能力，在運營當中像自己開店一樣。
三是加盟門店長效的經營。我們的利潤來自于加盟店銷售出去馄饨的利潤。加盟店是不是掙錢，開店的時候這個店适不适合，未來的管理是不是有持續的管理，這是我們關注的問題。當是加盟店出現利潤下滑時，應該怎麼幫助這些加盟商掙到錢？它們才是我們最基礎的東西，加盟連鎖要秉承這個原則。
其次，還得解決好加盟中的“八大”矛盾。
在17年特許經營模式發展當中，我們經常在處理和平衡一些矛盾的東西。
一、加盟和直營的關系問題。我們認為加盟和直營是協同的關系，到今天為止我們基本保持85%的加盟店、15%的直營店這樣的比例關系，但在不同的時期，也會有相應的增減變化。
直營的目的是規範，優勢是完成消費者更全面消費體驗及品牌力的傳播。劣勢是成本高，高速發展需要一定的組織建設。加盟的優勢很簡單，效率非常高，在體系裡面有20%、30%是家庭做加盟店的，成本非常低，主觀能動性非常強，缺點是對一些基本操作的不規範。
二、加盟商的主觀能動性和公司管理層本身關系問題。加盟商是有非常主觀能動性的角色，他是在戰場上最前線的人，他最清楚消費者需要什麼。他們有自己的利益訴求，對待短期盈利的要求要往往高于公司總部。
解決這個問題，需要持續以單店加盟為主，适當加強直營店的投入，嚴格考核直營店的獲利能力，把加盟商的效率和低成本的優勢要充分表現出來，加大直營店的影響。
三、品牌力和渠道力的問題。渠道、品牌力大家都會做，但這是一個相對矛盾的事情，因為各地租金等價格不一樣，加盟商資金有限。我們把加盟商分成四大陣容，設置基礎的返利制度，按獲取産品價格的高低返利，促進加盟商之間的比較。
另外，加盟商完全可以通過特定的IT系統，在手機中報數、結賬、管理經營、修正數據，運營效率非常高。期間通過對加盟商的持續培訓和交流，可以把不好的加盟店收回來，重新尋找新加盟商。
四、高速發展和規範運作的問題。2002年到2008年吉祥馄饨用了區域特許的方式拓展全國。但各個地區表現的不一樣，經營的能力不同，總部給予的管理支持能力有限。在2008年的時候我們把特許區域暫停了。我們認為分公司模式，可以更好的處理市場當中的品牌塑造和渠道能力，比較現實，所以我們2008年以後用改用分公司模式在全國拓展。
五、單一品種和多品種的矛盾，一直這是困擾我們的問題。在基礎設計的時候，單品策略簡單化，簡單策略是我們的核心，到今天為止我們90%的銷售額是來自于馄饨。
在2006年之前我們的菜單有50多種馄饨，100多種餡。後來我們發現管理控制能力變得越來越緊迫，空間越來越小了。所以我們把産品線縮短到20個品種，以後換也是從這20個品種裡面換，這樣能抓住重點，讓我們的中央廚房品質最大化。
六、加盟商的主觀能動性和公司資源的平衡關系。我們要認識加盟商的主動性和銷售獎勵問題，适當讓加盟商參與公司決策。我們經常把一些有想法、有思考的加盟商請到公司來，讨論我們未來業務的模型。我們每年有加盟商大會，會每個季度每個區域跟加盟商交流，有一個溝通的平台，發表各自的看法，相互影響，共同促進門店的銷售。
我們公司能夠提供的資源支持包括：一些VI的升級，平台媒界的資源和門店補貼等。通過公司整體大的平台資源支持門店，門店再發揮它的主觀能動性去完成銷售。是這樣的一個平衡關系。
七、長期利益和短期的利益。加盟店剛進去裝修是沒有問題的，時間久了要翻新就不願意，我們會通過一些政策鼓勵大家去做，所以我們這十幾年已經完成了五代店的改造，這是我們和加盟商願意做的。要處理加盟商短期利益和品牌長期利益的關系處理好，不能讓品牌老化，不能有80%的加盟店，就讓品牌老化。
八、品牌力和渠道力的問題。這在某種情況下是相悖的，越多門店意味着你的品牌力越有下降，品牌力下降的時候就不能盲目開店，要關注銷售額，銷售額達到一定數字的時候再考慮開更多的店，這是相輔相成的過程。
最後說說高額的大病醫療補貼及創業支持。
吉祥馄饨非常關注人和事，我希望通過一些事情影響我們的人，達到和大家的平衡。所以餞行企業文化才是最重要的。
吉祥馄饨有大病醫療計劃，員工的家人隻要生了大病，就會得到2萬到3萬的醫療支持。還有門店合夥人計劃，凡是吉祥馄饨的員工願意出去創業的，我們會經過考核，篩選出40%有能力的，把店鋪交給他們經營，讓他們掙更多的錢。還有一些公益活動，不僅僅是老闆和高管要參加，企業當中每一個人都要參加。讓大家從中懂得去愛，去奉獻，也懂得去感恩。
（本文摘自作者在亞洲餐飲企業家高峰論壇上的演講）
加盟店是不是掙錢，開店的時候合适不合适，管理是不是利于持續發展，這是我們關注的問題。當加盟店出現利潤下滑時，怎麼幫助他們掙到錢才是我們最基礎的東西，加盟連鎖要秉承這個原則。