張勇海底撈創始人董事長海底撈的創新大概分成兩類，第一是流程和制度類創新，第二是業務類創新，我們對這兩類創新分别給予不同的激勵方式。流程制度類創新，一般的員工或者中基層的管理人員應該是沒有能力做到的，事實上也确實如此，這麼多年大多數流程制度創新還是我拍闆才行。我把流程制度已經簡化到比較少了，整個海底撈，每家店要執行的流程制度隻有18個，而這18個當中，重中之重的是海底撈的各級幹部升遷管理辦法。
晉升體系要公平公正。
海底撈的員工從一進門的那天就有一個級别：初級、中級或高級。所謂初級員工，是指一進來用一天或者一會兒時間就能學會的，比如站着發個毛巾，比如說“歡迎光臨，毛巾有點燙，小心”，比如端個菜等等，這個是初級員工。中級員工，是有一定技術含量的，比如切個菜，弄個小吃。高級員工，就是他的努力能夠決定這家店可以走多遠的這部分人，大多數是有權力接觸客戶的人。
其實這樣分是有點多餘，無論當服務員也好，還是洗碗工也好，在海底撈都是非常累的，但是對基層的員工來講，如果不給他分個級别，就失去向上走的動力，我們人為分成初級、中級和高級之後，他就有一個向上晉升的階梯，這樣他是看得見摸得着的。讓他突然當一個店長，肯定當不了，但是他可以逐步地進步。
海底撈的員工采取的是計件工資制，這是怎麼來的呢？我把中國和海外做了一些比較，發現海外是小費制，一般來講員工積極性會比較高，而我們東方的管理沒有小費，員工給客人服務後卻要到管理者那裡拿錢，中間的管理成本變得非常高，而且不會精準。我沒有辦法改變客人采用小費制，但是我有辦法引進計件工資。員工如果做得好，就讓他多幹。
我們可以篩選出勤奮、善良的那部分人。這麼多年，有時候也要解決服務員之間小偷小摸的一些小問題，其中有一部分是通過商業行為把他淘汰出去了，我們應該保住的是那些符合這個社會以及我們企業價值觀的人，把他們篩選出來晉升到領班崗位上。所有的基層工作都熟練了，領班崗位就可以升成大堂，然後升成店長，這樣逐步形成了一個升遷體系。
為什麼店長想獨立開店？我們有一個獨特的薪酬體系，比如說一個店長，他的薪水是2萬塊錢一個月，他的獎金隻能拿到他管這個店純利潤的0.5%，也就是說，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，賺30萬他能拿1500塊錢的獎金，一個是2.5萬，一個是2.15萬，隻差3500塊錢，其實不多。我讓他怎麼掙錢呢？因為企業要發展，就要開店，符合标準以後店長可以開分店，他的權利非常大，能決定在什麼地方開，相當于人事權、經營權、财務權完全集中在店長手裡。他的收入會跟分店的業績挂鈎。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高！當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。我們有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總的管理崗位上。
人文關懷就是要讓員工有尊嚴地生活。
如果一個企業，在他的員工正當年工作的時候，沒有辦法解決他的住房、醫療，就是說沒有辦法讓他年輕力壯的時候過上相對有尊嚴的生活，而且讓他的員工老了之後，會面臨生活風險、喪失生活能力，我想這樣的企業不能說是關懷員工。我們也真實地面臨這麼一個問題，當然好在有創新，我們一直在想辦法解決這樣的問題。
建立一個公平公正的晉升體系，給員工人文關懷，是為了讓這個企業的員工把心撲在工作上面，隻有把心撲在這上面，他才可能有創新。我覺得這麼多年海底撈雖然有不足的地方，但是也有很多好的地方。比如說吃火鍋的筷子很長，20年前筷子沒有這麼長，這是海底撈發明的；現在吃火鍋身上沒有味，也是海底撈解決的。可能有很多的變化，這些變化源源不斷地來自于員工。這裡面最讓我感到欣慰的是，我曾經看到過我們的員工回去休假的時候，背回他們家的花生或者地瓜給客人送過去，我覺得這也叫創新，叫服務創新，但是我還沒辦法獎勵他，也沒有辦法推廣，我總不能說讓所有員工回家都背東西來。對于這個員工來講，就是對海底撈服務工作做了一個創新。為什麼他能夠這樣做呢？我剛才講的人文主義的關懷是非常重要的，在一個企業裡面，除了公平公正的升遷體系，人文主義關懷也是可以激勵大家創新的。
工作态度一定要務實。
務實的工作态度是保障創新的一個基礎。有些人，他可能會有很高的理論素養或者一些其他行業的成功經驗，但是到了新的企業，他可能不太接地氣，沒有辦法做一些創新。我不太相信沒有務實的工作态度會有大幅度的創新，恰恰有些創新往往是在一些小的改革方面。
比如說，大概在九幾年，我們在西安裝修店的時候，當時我不會看圖紙，就拿了個尺子和一個粉筆在那兒畫，哪個地方擺幾張桌子，桌子多長多大，人坐多寬，哪個地方放廁所，哪個地方放廚房。我正畫得起勁的時候，老阿姨走了過來，她說張大哥你畫的廁所是錯的，她說男女廁所一樣大不可以的，女同志麻煩一些，廁所應該大一點，男廁所可以小一些。
後來我觀察了一下，人流量大的地方确實很多時候女廁所都是排隊的，就這麼一個情況那麼多設計師愣是沒有解決這個問題。為什麼我能收到她這個信息？為什麼我們員工能有這個創新？是因為他們實實在在有一種務實的工作态度。我想要想保證創新的話，務實的工作态度是必不可少的。
人事、财務和經營權要相應匹配。
劃小核算單位，管理學老師講，每個企業也在做，但是我覺得這裡面可能會出一些偏差，比如說很多地方劃小核算單位沒有給相應的權利，隻是覺得劃小核算單位可以提高效率甚至可以降低成本，而相應的人事權、财務權和經營權沒有獨立給這個單位。
一個店怎麼可以沒有小金庫呢？既然管了這個店，他一定要有小金庫；沒有小金庫，他怎麼獎勵員工，有突發事故怎麼處理？都去翻流程，把流程翻完了之後，突發事件誰也不知道會演變成什麼後果。人事上，提拔什麼幹部，一定是他的權力。
有些人曾經問過我這個問題，海底撈的服務員都可以打折免單，成本怎麼控制？我不知道成本怎麼控制，但是我覺得在一個組織裡邊，每個層級、每一個人都是應該有相應權力的。我實在想不出道理，打折免單這個權力該由董事長或者店長來控制，我覺得就應該由服務員來控制，因為隻有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是鹹了，他有權力根據這些判斷是否打折或是免單，至于他是否會因為貪心給朋友打折給公司造成損失，這些可以事後評估。
追求一個更好的生活狀況是我們海底撈的目标，我們的服務員能掙七千八千了，可以買房子。但是他買了房子依然成不了城裡人。我覺得人是需要社交的，他一定要有朋友，一個農村來的孩子，又沒有受過教育，他在哪兒交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底撈的顧客，通過打折免單他可以讓一些顧客成為朋友。事實上，我們有很多服務員，也有一些很好的朋友，什麼叔叔阿姨，他會認識很多人，跟這個客戶關系很好，甚至認幹爹、幹媽、幹姐姐。從這個角度上來講一下，如果他真這樣我也沒什麼意見，說實話，我們的員工在大城市沒有親戚，也沒有同學，所以也沒有什麼貪污的動力，因此我在這塊就放得比較松。
最後總結，如果一個人身處在一個公平公正的工作環境下，他有一種務實的工作态度，又擁有相應的人事、财務和經營權力的時候，他的創意和創新會在這個組織裡面像自來水一樣源源不斷地流淌。