持續增長緣于這兩家公司對上下遊産業鍊的充分“掌控”，能從各個環節壓縮成本，提供更高性價比的産品。這也是為什麼迪卡侬和宜家的部分商品能夠做到比同類産品的價格低20%~30%的主因。
文|本刊記者姜海鋒
有沒有這樣一家公司，無論外界環境怎麼變化，它都能夠适應環境，實現業績的持續增長？
至少截止目前，迪卡侬和宜家算是這樣的公司。銷售業績能更直觀的說明問題。2014财年，迪卡侬中國實現營收增長46%，銷售額連續三年增長超過40%。迪卡侬全球營收達82億歐元，同比增長10個百分點。
宜家中國的業績同樣實現了三年持續性增長，2015财年，同比增長了19.31%，銷售額突破105億人民币。2014财年，銷售增速達25%，成為宜家增長最快的市場。而宜家全球在2015财年和2014财年的銷售額分别達到319億歐元和287億歐元。
持續增長緣于這兩家公司對上下遊産業鍊的充分“掌控”，能從各個環節壓縮成本，提供更高性價比的産品。這也是為什麼迪卡侬和宜家的部分商品能夠做到比同類産品的價格低20%~30%的主因。
掌控産業鍊
“掌控”産業鍊，正是迪卡侬能夠實現産品低價高銷的核心。
中投顧問研究總監郭凡禮在接受《中國連鎖》采訪時表示，迪卡侬的核心競争力主要體現在産品的高性價比上，迪卡侬由于進行全産業鍊發展，沒有任何中間環節，能夠對産品質量和成本都有較好控制。
從原材料采購到營銷渠道，迪卡侬構建了包括采購、設計、生産、品牌、物流、零售等在内的完整的體育用品産業鍊。
而對産業鍊的這種“掌控”迪卡侬用了多年的時間。1976年，迪卡侬在法國開設第一家店，僅是大型運動産品自選超市。為擺脫上遊制約，迪卡侬1986年開始向上遊品牌和研發領域進軍，嘗試體育用品生産，使迪卡侬從最初僅僅銷售外來公司産品轉變為同時生産自己品牌的産品。
1989年，迪卡侬采購公司變為迪卡侬國際采購公司，分别在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區設立分公司，其生産網絡發展到全球五大洲18個國家。
目前，迪卡侬集團全産業鍊已遍布全球。在迪卡侬的賣場内，平均陳列着60多項運動種類、超過35000種運動産品，這其中90%的産品都來自迪卡侬旗下自有的運動品牌。
實際上，從一個體育用品經銷商轉變為生産商，再到掌控産業鍊，這個過程蘊含着缜密的商業邏輯：一是可以優化産業鍊，将設計、零售等高附加值的環節掌控，并通過較強的銷售終端實現原材料大規模采購的低成本優勢；二是對于生産等低附加值環節通過“全球布局”思維，根據不同地域勞動力成本、彙率、安全狀況等對産品在全世界範圍内的生産做出調整。