整個蘇甯的互聯網轉型，大家能夠看得到的是前台的變化。但實際上支撐整個運作的是來自于中後台，來自于組織、人才、系統、物流等供應鍊。這些方面在我們轉型的過程中和前台的變化幾乎是同步的。某種意義上講，經營的轉型和管理的轉型兩者的難度比的話，有時候後台的轉型難度還更大一點。
我經常打一個比喻，我們經營團隊從線下做到線上，就好比一個人今天踢足球明天打籃球後天又得遊泳了，這種轉變有專業上的難度。如果我們不太強調專業性的話，調整相對來說還是比較快的。但是如果是一個企業内部管理上的變革，相當于我們現在所講的全品類、全渠道、全場景，就像陸海空三栖，就好比一個人從傳統的陸上動物現在要到海裡自由生活，要變成一條魚，還要能夠在天上飛行，變成一隻鳥。
那麼這對于整個人體的機能的改變是非常非常大的，這相當于在管理的過程中轉，遇到的問題轉型的難度要比進入到一個新品類新渠道的難度更大。我們差不多是十年的轉型一步一步走過來，這裡面有各種各樣的酸甜苦辣。
場景互聯網變革的核心
從去年開始到今年，蘇甯整個零售進入到一個新的階段，蘇甯稱之為智慧零售。在智慧零售模式下，沒有線上線下之分，我們叫場景化。線上不同的App，線下不同的實體店都是一個場景，面向不同的消費者展示。場景可以不同，但是在後台商品、供應鍊、運作一定是統一的。
這麼一個智慧零售的轉變下，核心來自于人、貨、場這些零售要素的數字化，以及企業内部運作運營過程的智能化。這給我們帶來了更大的拓展空間。這是互聯網對零售從技術層面進行驅動變革的一個趨勢。
從蘇甯自身來講，這一輪的轉型整整進入到了第十個年頭，這是一個非常漫長的過程。從2009到2016年整個蘇甯轉型的第一階段，我們完成了業務模式的轉型、成型和定型。從2017年開始，蘇甯的零售變革進入到下半場。在下半場，我們關注的焦點不再是模式的轉變，而是在這麼多年轉型的積累基礎上，在模式基本定型的情況下，我們要追求新的商業模式。
從2017年開始，蘇甯的發展速度開始全面提升。我們進一步明确了蘇甯的未來發展道路就是智慧零售互聯網的場景發展模式。我們從線上線下兩個渠道全面發力，正因為有前面近十年的積累，才會有2018年蘇甯的後期爆發。這中間我們所經曆的内部變革不是簡單的一兩句話所能概括。
蘇甯要做什麼？我們把自己的模式稱之為智慧零售或者叫場景互聯網，我們要打造的是一個融合線上線下的打破時空線的場景，這個場景是以消費者為核心，從線上線下各種不同渠道的布局，實現7×24小時，0-60min面對用戶服務的全方位場景服務。
蘇甯現在的渠道在線上有蘇甯易購作為消費主體，在線下有圍繞消費者需求的各種類型的店面。我們希望作為消費者，一個是零距離，拿起手機可以到蘇甯易購享受各種方便；另一方面為消費者打造一個五分鐘的生活服務圈，通過蘇甯小店，步行五分鐘就可以找到一個線下交易場景實現消費行為，20分鐘通過乘地鐵、公交就可以到達另一個消費場景，這裡面有蘇甯易購廣場、蘇甯電器超市、母嬰店。我們線下的布局就是要打造一個7×24、0-60min的交易場景。
我們的網絡也從城市到農村，從一級市場到六級市場實現一個全面的覆蓋。這需要相當大的投入，要保證蘇甯的高品質服務需要各種各樣的技術作為支撐。在實際運用過程中，互聯網、物聯網、大數據、人工智能、雲計算各種各樣的技術多會融會貫通到這麼一個場景的建設上，這是我們蘇甯所需要打造的一個智慧零售場景互聯網的本質所在。
決心、定力和創新
這所有的變化會帶來企業在運作過程中一系列的挑戰，而這個挑戰逼迫着我們要去變革，沒有變革我們沒有辦法實現這個轉型。作為一個企業來說，這個變革究竟有哪些神奇的東西？我們歸納成四個方面：
一是經營的多樣化。無論是品類還是渠道，蘇甯經營的範圍、内容都進一步擴大。
二是快速的疊代。速度、節奏、變化的頻率是互聯網時代一個很重要的特征。我們要保證企業快跑，打造疊代創新的模式，我們的組織該怎麼構建，人員該怎麼配套和調整都要考慮。
三是人才多元化。從傳統零售到智慧零售，需要的是高層次、高素質、知識化、專業化的人才。
四是技術驅動。整個零售的運作高度依賴于技術，我們怎麼轉變我們的模式，把零售企業變成一個科技企業，這些都是我們在轉型過程中要考慮的。
怎麼去轉型？第一個問題來自于我們的思想觀念或者來自于文化。轉型第一步是決心，義無反顧投入轉型變革的大潮之中。趨勢一定是大于優勢的。
回到十年前，蘇甯那個時候的起點和現狀和大多傳統零售企業差不多。蘇甯轉型一開始就做得很徹底，因為我們做的電器是标準體制，受線上的零售模式沖擊是最先的，也是最大的，作為标準品幾乎沒有任何的優勢。恰恰因為我們能夠最直接的感受到這種危機，才會促使我們堅定不移地下定決心轉型。
我們還要有一個定力或者承受力。雖然蘇甯的轉型我們的決心很堅定，但是實際做下去遇到的各種困難、挑戰，包括來自于内部、外部的置疑是外人所無法想象的。在前幾年，這種痛苦有代價，我們的規模利益損失達到幾十億上百億。作為一個上市公司我們還有市值的要求，這種壓力是外人無法想象的。如果沒有定力，我們是沒有辦法承受轉型的痛苦和代價的。
有了這些前提，我們還要學習，要敢于創新，在轉型的過程中還要操作。零售是一個操作性很強的行業，轉型也一樣的。不是拍拍腦袋就轉了，這中間我們企業還要生存，還要發展，這對整個企業的管理層運營、架構方面如何做到膽大心細要求很高，所以轉型也需要有能力的。圖東方IC互聯網零售是一個沒有點的馬拉松，我們無法預知它。但是作為企業要能夠堅守初心，也要能夠善于以變應變，在變化的行業裡把握機會，改變自己，最終讓自己的企業持久生存下去，成為行業領先者
組織轉型的方向
當我們有了足夠思想認識的時候，組織的轉型也是同步的。作為一個互聯網時代的組織，這種組織的方向是什麼？作為一個零售的互聯網化的企業，我們轉型的方向是什麼呢？是經營組織的碎片化，共享組織的雲端化，還有内部協同的網絡化。
圍繞這個基本原則，我們打造了一個高度的碎片化的組織，在整個蘇甯易購下我們有零售、物流、金融、科技四個大的模塊，我們又組建了将近數十個不同的運作單位，形成了一個聯合艦隊，這和過去做聯合大一統的标準化組織是不一樣的。
現在蘇甯在全渠道經營方面，如何在這麼一個龐大的體系内讓組織充滿了活力？我們企業發展的動力不是由上面幾個領導在推，而是要下面的每一個單元自上而下的發起。我們做的就是把組織碎片化。
我們的每一個品類，每一個品種，每一個品牌的運作都産生了一個獨立的利潤中心，有自己的目标，自己的動力，也有完整的團隊。我們的每一個店面也都是一個利潤中心。通過這種組織的碎片化，我們把過去大一統的組織轉變成了内部将近上萬個不同精英的小團隊。
在這中間，我們需要從思想、組織、财務、技術、人員各方面進行匹配。而與人相關的核心——團隊的負責人，我們必須改變過去那種所謂的打工心态，要做到每一個經營單元都變成中心。這個負責人應該自己是老闆，他應該有那種創業的獨立發展的意識，應該有那種我不管是一個店還是一個品類，要有把它做大做得更強的欲望。
這是我們遇到的困惑，在激勵機制方面我們需要更多地賦于他事業的曆練，人才的選擇、方向的調整是要同步的。從組織的轉變到人，在這個轉型的過程中有一點，我們需要引進各種各樣不同的人才。互聯網的轉型有着很強的技術性，要實現技術驅動的轉型變革，IT技術的建設可以說是重中之重。
通過這些年的發展，蘇甯打造了一個相當龐大的隊伍。現在蘇甯有多少人？到現在為止，我們整個内部的IT前中後台裡大概有8000多人，分布在不同的研發中心，從國内到國外，覆蓋了我們所有技術涉及的各個應用領域和關口。這個IT體系是我們成功的基石。沒有這個基石，轉型互聯網沒有那麼快。
怎麼實現這一點？我們提出了一個“萬千百”的計劃，我們已經實現了全品類全渠道和整個運作全鍊條構建于互聯網基礎之上的人才構建，到今年年底我們準備要突破一萬人，針對一些關鍵的領域，一些更加高精尖的人才，我們要完成約百人規模的配置。
年輕化、知識化支撐專業化
互聯網的經營是高度專業化，也是知識化的。企業要全面提升整個經營管理階段的素質、知識面，在這方面我們有一個比較好的基礎，公司對應屆畢業生的培養，我們叫“1200工程”，從1993年起開始實施，2003年正式命名和大規模發展，到今年已經到了“1200工程”的第16期。
互聯網人員的結構是年輕人的世界。我們的消費群體越來越年輕化，我們整個内部團隊方面也要以年輕化、知識化支撐我們的專業化。我們可以内部培訓，但真正能夠實現這個隊伍轉型的最大貢獻還是來自于對應屆畢業生的培養。
這也解釋了蘇甯為什麼高度重視“1200工程”的原因。無論從總裁、事業部總裁到中層的骨幹，“1200”幹部的占比已經達到了相當大的比例。正是有了這麼一個年輕化的充滿活力的團隊，才有力量支撐蘇甯在轉型中應對各種各樣的人才挑戰。
我們也結合互聯網時代的變化，在“1200”的引進方面不斷調整升級，人員越來越強調開放、專業性，層次越來越高。十年前我們引進大學畢業生更多強調吃苦耐勞，現在更強調專業化，從數量結構方面完全不一樣了，層面上也要求更高。為了進一步支撐對專業知識的要求，我們還啟動了海外大學生戰略。正因為“1200”的長期堅持，才給現在的蘇甯在發展轉型中人才的需求帶來了保障。
這一輪的轉型，從大的時間階段來講已經開始進入到新的階段了，但是對很多零售企業而言還是剛剛開始。對于企業，互聯網是一個挑戰，甚至會颠覆我們，但是如果真正去迎接它擁抱它，企業轉過來了，對我們是一個機遇。
零售企業過去在線下的拓展是傳統的線下方式，現在是互聯網的模式，進入到全新的階段，這是一個機會。縱觀中國零售企業的變革，可以肯定地講我們是絕對領先的。以前我們會到國外去，這幾年我們不去了。因為我們比他們更有激情，更有決心，速度更快，比他們更勤奮。亞馬遜做一個無人店兩年了還沒有啟動，蘇甯兩個月就啟用了。
從企業的發展來講，從過去零售發展到現在互聯網零售可以說是一個沒有終點的馬拉松，我們無法預知它。但是作為企業而言，我們要能夠堅守初心，也要能夠善于以變應變，在變化的行業裡面把握機會，去改變自己，最終讓自己的企業持久生存下去，通過自己的努力讓自己的企業成為行業領先者，這是我們共同的願望。
（本文作者系蘇甯易購集團高級副總裁、首席人力資源官，摘自其在2018中國連鎖企業人力資源峰會上的主題演講，經本人審閱）
責任編輯：小然